“就大多数中国制造型企业来说，提数字化企业比提智能制造更有实际意义，更容易推进和落地。数字企业是智能制造的基础，只有经营管理实现了数字化，才能够实现智能化。”日前ENI记者采访原成都量力集团CIO刘道双时，他这样说道。

钢材物流行业的ERP应用

据刘道双介绍，他以前曾做过医疗器械、摩托车汽车、生物制药、家具和钢材物流等多个行业的ERP，但钢材物流行业与整个钢材行业还是有区别的。

钢材物流行业以前管理基本靠人，通过ERP系统、WMS系统和移动应用的集成整合，把钢材物流的销售、采购、仓储、物流运输及其在库在途监控全部管控起来，能够大幅度降低仓储物流的成本，提高钢材仓储物流企业的效益。因为钢材物流企业的业务主要是钢材的仓储、出入库服务和物流运输，尤其是出入库服务，是按照每吨钢材多少钱来收费的。通过ERP、WMS和移动应用，可以提高仓储的周转率，从而提高企业的收益。

2013年是钢铁行业的严冬，也是钢材物流行业的严冬。

随着电子商务的兴起，钢铁生产企业利用IT技术、电商技术不断优化自身的运营，而钢材物流企业位于钢材生产企业和钢材销售企业之间，其日子日益艰难。企业要生存，就不能依靠原有模式，必须调整，做适当的改变。

那时“转型”二字还没有今天这么为人们所接受，需要创造很多条件。以量力集团为例，要实现这种转型，首先是仓储地区要有便利的运输条件，尤其是铁路运输。为此，量力与川化集团成立了合资企业，利用川化的铁路运输专线。在专线的两侧修建了100万平米的仓库，建立了ERP、WMS、移动应用，把车辆进出园区、承重、计量、自动指引车辆到仓库、库位装卸货、车辆园区外物流过程中的铰孔跟踪等实现了与ERP、WMS系统的集成。但遗憾的是，合资公司为了提高效率需要改建铁路专线，公司把已有的铁路拆掉重建时，中铁总公司怎么也不允许再建。造成旧的铁路拆了，新的却不让建的困境，合资公司陷入极其被动的局面，至此转型工作功亏一篑!

企业信息化90%的工作不是IT，而是业务管理

现在，刘道双已经不再担任成都量力集团CIO一职，而转型做了顾问。在问及以往实施过的项目中最成功的是哪一个时，刘道双表示印象最深也最成功的应该是2001年在宗申产业集团实施的ERP系统。有两个原因：第一这个项目差一点就半途夭折了，其次是因为这个项目最后取得了出人意料的、非常好的经济效益和管理效益。

刘道双说：“那是第一次在民营性质的企业集团实施SAP系统，以前都是在外企实施ERP。而在合同签约前，双方都没有认识到宗申集团摩托车生产的定制化程度已经非常高。项目正式启动后不久，才发现按照当时宗申以及中国摩托车行业，尤其是民营摩托车企业，其销售计划、采购计划、生产计划、发运计划因为其高度的定制化生产管理模式，SAP的核心，MRPII根本就无法运行。整个ERP项目陷入了困境，面临夭折。”

为了推动项目继续实施，唯一的办法就是调整宗申集团的业务运营模式，尤其是基于定制化生产的销售计划、采购计划、生产计划、发运计划模式。在管理层的一片反对声中，通过与对营销中心、建经销商、代理商，采购中心、供应商以及制造中心、车间、仓储物流运输部门业务的分析、调查，提出了完全与企业现行模式背道而驰的计划管理模式，不是缩短对经销商、代理商供货周期，而是延长供货周期，从当日下单次日生产次日供货，变为当日下单，当日原材料下采购计划和第三日生产作业计划、第三日生产、第三日发货。

通过该模式的改变，取得了一下三个成果：第一，在每年销量增长30%的情况下，原材料配套件库存降低60%，成品库存下降93%;第二，由于主要原材料配套件由库存式改为三日供货，生产基本实现了准JIT模式;第三，优化提高了中国摩托车行业的供应链管理模式，由于宗申运营模式效果显著，通过宗申的配套体系、供应商，促进了中国其它的摩托车企业向宗申学习，2年后，绝大多数中国的摩托车企其计划管控都采用了宗申模式，即使没有采用的，也把订单响应周期从1天变为3天甚至更长。

通过这个项目，他真切体会到企业信息化90%的工作不是IT，而是业务管理。企业信息化要取得与投入匹配的成效，核心需要优化和完善企业的盈利模式。而一个CIO，不仅需要具备IT的知识和经验，更需要业务管理的知识和经验。如果没有以前在国企和外企产品研发管理、销售管理和供应链管理的经验，宗申的ERP项目注定夭折失败。后来在宗申的ERP、MES等项目完成后，刘道双同时负责集团生产制造、精益生产、技术改造、设备动力和信息化建设工作，由此可以更全面地融合业务管理和信息化管理。

自此以后，刘道双表示，在不同的企业，无论是做CIO、还是负责业务管理，或者做企业的咨询顾问，他整个人的思维模式已经完全改变，一切工作以业务为出发点，尤其是信息化工作，更是以业务为出发点。而造成这一转变的原因有二：一是因为过往在国企和民企推动信息化的经验，二是因为中国的企业，无论是民企还是国企，其文化、基础与外企有相当大的差异。

智能制造要因人而异，不能舍本逐末

当下，大家可能无人不知“智能制造”，但究竟什么是智能制造，目前业内还没有一个统一定论。对此，刘道双认为，“智能制造”不能舍本逐末，要清楚推进智能制造的目的是什么!企业的目的应该是为了低成本地满足客户各种各样的需求，提高企业竞争的能力。其次要结合企业自身的实际情况，包括企业外部竞争环境、企业自身的管理水平、自动化程度，市场的需要等因素，做好企业智能制造推进的规划，不要提到智能制造就想到高大上的西门工厂、GE工厂。要知道，GE的很多工厂是不做制造加工的，这部分工厂的智能制造水平也是很低的，GE也是根据自身的实际需要来确定其智能制造水平的。

其实，不同的行业，智能制造程度不同，这与其行业特性、企业特点密切相关。例如，世界液晶面板的巨头——京东方，其几乎全部是智能化生产，近乎无人工厂;而富士康，其智能制造的程度就不是很高，大量的工作仍然是人工，但这并不妨碍富士康成都世界代工巨头，其采用大量的人工，效率和灵活性甚至远高于全自动化工厂。

所以，推进智能制造，要因人而异。但通常，企业内部的管理水平，自动化程度制约着企业推进智能制造的进程。有的企业，尽管在生产上建立了流水线，但因为供应链管理水平低下，生产管理水平不高，结果流水线也跑不起来。这时，老板想要在3年内实现智能制造，岂不是天方夜谭?

数字化比智能制造更容易在中国生根发芽

中国的制造企业千差万别，有海尔的数字化工厂，也有完全人工的制造型企业，不能一味地将中国千差万别的制造型企业与国外的先进制造企业比较。刘道双认为二者之间最大的区别就是文化的不同，尤其是国家、民族文化的差异，导致了企业在管理、运营、推进智能等方面差异。进入中国市场的外资企业，尽管会做一下本地化的工作，但主体仍是其本土母公司的文化。所以，如果硬性的将外国企业的理念搬到中国企业，肯定是行不通的。聊到这里，刘道双说：“当初从外企到民企，我先后担任过IBM、HP、朗讯等很多企业的高管，因不适应民企的文化，尽管有外企先进的管理经验，但仍然不能生根发芽。”同理，我国的制造企业，在面临智能制造这个趋势的时候，也一定要结合实际，有选择性地学习外国制造业的先进经验，并要有所超越，不能亦步亦趋，否则只能在别人的屁股后面。

另外，就大多数中国制造型企业来说，提数字化企业远比提智能制造更有实际意义，更容易推进和落地。数字企业是智能制造的基础，只有经营管理实现了数字化，才能够实现智能化。所以，制造型企业，可以根据自身的条件，适时地推进企业数字化管理。但企业数字化也好，智能制造也好，基础是信息化与工业化的融化，即两化融合。对于信息化程度低的企业，可以利用后发优势，做好整体规划，分步推进，千万不要一步迈入共产主义.

CIO：不能只扮演“网管”的角色

企业中，CIO的角色是随着企业发展不断变化的，而这种角色的转换在企业转型的过程中则会更快。不同的企业，其CIO在企业的角色是不同的，责任权利也不同。但有一点应该是共同的，将信息化作为一种手段，推动企业的运营模式、管理水平的优化提高，推动企业的转型发展。就部分企业CIO来说，已经可以融合IT和业务，引领企业的转型;而另一部分CIO，可能还处于如何推动企业信息化的阶段。但对于CIO来讲,首先要具备推动企业的信息化、引领企业的转型的能力;其次要长远发展的理念和雄心，不能只是做好“网管”的角色。

在采访的最后，问及“为何会选择离开量力集团，转型做顾问”的时候，刘道双很洒脱的说：“在企业工作多年，也算是积累了不少信息化经验、企业运营管理的经验，如果有这样一个分享的平台，可以为大家做出贡献，何乐而不为?作一个顾问，为更多的企业服务，也是一种价值的体现。”