当今世界，信息技术创新日新月异，数字化、网络化、智能化深入发展，很多企业都在进行数字化转型，总书记也提出“数字中国”的国家战略。建设“数字中国”是谋求国家竞争新优势的战略选择，是打造中国经济升级版的必然要求，是践行五大发展理念的集中体现。在这样的大背景下，企业进行数字化、智能化转型不仅是提升生产运营及管理效率的过程，也是企业承担起建设数字中国这份责任的体现。企业必须抓住这样的历史机遇，坚持经济效益和社会效益相统一，提高企业技术创新，紧跟时代潮流，向数字化、智能化转型，构建数字中国，网络强国。

数字化转型时代企业信息化建设的方向

着眼于企业内部的战略升级。依托大数据等技术应用，实现企业自身运营管理升级、经营潜力挖掘。大多数的移动办公产品旨在解决或优化OA办公、CRM管理、任务处理、流程审批、即时通讯等方面的问题。比如通过实现移动办公。提高企业办公效率、降低经营成本。

着眼于产业结构的战略升级。通过着眼于产业格局的战略部署，集成大数据采集与自主分析技术，在企业授权允许的情况下，自动采集、筛选、存储并分析企业考勤、任务完成情况、审批时效、销售达成率、员工流失等数据，并提供实时的数据决策报告，为企业提供更高等级的数字办公服务。

着眼于同产业融合、重组的战略升级。党的十九大报告指出。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处于转变发展方式、优化经济结构、转换新旧增长动能的关键时期。随着大数据、物联网等技术深入发展，传统行业的边界趋于模糊化。利用数字化实现各行业层面的数据共享、生态共融，是数字化战略的一大飞跃。

跨产业的生态联合战略升级。依托大数据实现不同产业的联合运营。如互联网+医疗、车联网、智慧城市、智慧农业、智慧教育等新型产业。近年来，中国市场的快速增长，源于云计算、大数据对传统行业的效率提升。包括制造、能源、汽车、金融等一大批企业正在通过物联网、云计算打通各个环节产生的数据，通过集成分析从而提高企业生产经营效率。

多生态联合，形成复合型大生态战略升级。大数据的力量更多强调的是跨界，即跨业务、跨企业、跨行业、跨地域、跨系统等等。如智慧城市建设。更强调的是传统实体经济产业与现代产业的深度融合。企业依托大数据、云计算实现自身战略的突围和创新，仅仅是企业数字化转型的初级阶段。依托大数据改良企业自身产业结构、推动产业的融合、重组，最终实现跨领域的生态化发展，迎接智慧社会的到来，是企业乃至社会长远发展的战略目标。

纺织业处于数字化突破的关键期

 随着我国经济的发展和全球纺织产业格局的调整，中国纺织业虽然自身优势明显，但却也面临着发达国家“再工业化”和发展中国家加快推进工业化进程的“双重挤压”。从产业发展层面看，纺织工业与信息技术、互联网深度融合对传统生产经营方式提出挑战的同时，也为产业的创新发展提供了广阔空间。

一方面，老的传统纺织企业因为各方面的原因，业务发展遇到了很大的瓶颈;而另一方面，新型的纺织企业正利用信息技术努力实现业务转型和产业结构的升级。在这新旧发展的关键时期，纺织行业的发展与信息技术将有着更加紧密的结合。利用互联网等技术，在生产端可以实现智能化生产，有效降低企业生产成本，提高生产效率;在服务端利用人工智能等技术，可以实现服装的快速定制;在零售端，利用大数据平台，将充分挖掘消费潜力，助推消费的转型升级。

对于整个纺织行业来说，数字化、信息化正处于一个突破的关键时期。随着“中国制造2025”“互联网+”战略推动信息技术在纺织行业设计、生产、营销、物流等环节的不断深入应用，纺织业的生产模式正在向柔性化、智能化、精细化转变，由传统生产制造向服务型制造转变。

对于数字化转型的理解及实践

数字化转型是个很大的命题，数字化转型的核心目的是需要挖掘和识别数字的价值，实现数字驱动业务，数字支持决策。实现这目的，要经历三个阶段：

第一阶段：IT治理及数字采集阶段。从技术的角度用技术手段来解决业务战术级的需求或问题, 通过选择合适的系统，提供沉淀数字的载体，从技术实现上让系统有能力支撑和应变业务的各类需求，从系统体验上让数字化下沉并延伸到业务的各个细节和末端。

第二阶段：解决数字的运行机制。此时业务和IT之间"和谐",数据的输入与输出进入到了顺畅通道，数字化应着眼于在IT数字化系统作为载体的基础上，提升业务数字流的运行效率，优化数字化支撑下业务的运行机制，并从业务的定义、规范、制度等方面形成以数字化驱动业务的体系。

第三阶段：数字化转型全面落实，逐步融入智能化。海量数据池已成型，数据模型已建立，系统通过反复学习数据和行为模式，能够协助管理者进行经营决策、战术决策，乃至战略决策。透视数字化、信息化背后的资产价值，升级为智能化战略。

上纺集团虽然很明确企业迫切需要变革转型，且数字化转型正推动IT变革成为首要任务。不过，集团在实施转型的过程中还存在许多障碍。集团下属企业涉及的产业种类繁多，产品复杂，管理模式，企业IT基础等各不相同，在数据治理和集团管控等方面推进略缓慢。从总体上来看，大型企业的转型过程可能会稍落后于正快速行动的小型同行，后者正在变革其IT基础架构、流程和交付方式，以加速实现其数字化业务转型的目标。

对企业的数字化建设，上纺早在上世纪八十年代就已经开始。2005年，构建了集团统一的财务信息化系统;2010年，基本实现集团各投资企业的财务信息化统一运行平台;2010年，开始进行集团物业经营管理系统的建设;2013年，集团实现了时尚园区和物业经营管理的全覆盖，同年启动了集团人力资源信息化平台的建设;2016年末，信息化系统已覆盖全集团两百多家企业，覆盖率达到90%。

在‘人、财、物’三方面信息化系统的建设，标志着上纺集团实现了管理上的全面集约化，深化了战略管控的力度，成为其在“十二五”信息化建设工作中的重要里程碑。

在随后的“十三五”规划中，上纺集团响应国家“互联网+”战略，也制定了五年的信息化专项规划，并先后启动了国际贸易一体化平台、主数据管理体系、制造及不动产信息化平台的建设工作。而这些工作的启动和推进，为上海纺织“全国布局、海外发展”的发展战略打下了坚实的基础。

对于外贸行业来说，境外客户的信用风险隐患一直是行业的痛点和难点。作为上海最大的综合性贸易集团，东方国际业务遍及全球各地，因此对境外客商的信用评级、风险控制更加重视。目前，企业基于大数据的人工智能风险管理平台，更精准地替代人力去做风险判断的过程。以前三个风控员需要两天才能搜集到的信息，现在可能一秒钟就能搜集到。大数据平台不仅可以执行长期可靠的数据采集及事件分析，还能挖掘关联网络里隐藏在海量信息中的潜在风险，实现风险信息实时预警，这是以往靠人工根本无法实现的。

数字化转型时代的IT战略制订

IT战略规划必须深深扎根于企业战略规划期。如果企业发展战略是侧重于数字化转型，那么IT必须推测出这对于现有架构、运营流程、技能、采购、管理和企业文化的意义。我认为IT建设需在这四个方面进行：企业信息化是数字化的基础，可以通过互联网化倒逼信息化。;拥抱云应用可以简单快捷跟上数字化。如果全部重搭系统的话，无论人力，还是系统能力的投资，都是惊人的;用新技术如移动化、大数据去积极引领业务;拥抱互联网数据。企业在线下拿营销用户的数据非常难，但是互联网是一个天然的社会化环境，数据更容易获得。