好的。其实袁总刚提到了一个词说是打通，就是我们企业内部的，不同链条之间，或者像您说的五千多个终端四十多个仓库之间其实是需要整合的。那其实近几年的时尚快销业他无论是谈O2O也好全渠道也罢，他其实都涉及到了一个渠道的变化，那渠道的变化之后我们就得整合就得去打通了，那势必会对企业内部的供应链条产生一些要求，那两位能分享一下在这个过程当中我们有哪些实践，从实践的角度聊一聊自己的看法。

吴龙：还是我先讲吧，抛砖引玉。袁总他是比较客气的，上海纺织其实在整个的中国来说都是特别老牌特别资深的企业，刚才我想如果纺织行业不了解上海纺织的我觉得就不要做了。这么老牌的企业，以前属于明清时代都在的企业，很厉害的。而且整个的工厂都有几十家。其实供应链这个东西反倒是越大越难管，生产环节越多，配套的公司越多就越来越难管。那么反倒是像我们这样的，体量比较简单，反而更容易做信息化管理。袁总的难度压力就是在不同的供应链在不同的企业实施真的难度不一样，袁总那边的难度会更大，他几十家工厂，海外工厂。

那一般来说我们在做供应链，我们会比较关注于几个东西，首先ERP肯定是逃不掉的，这个ERP中间肯定是要把生产环节，尤其是生产环节像成本控制这些东西都是要放进来的，我们说我们是很关注这个事情。另外针对像渠道这种的，我们会关注于内部的，首先是内部的供应体系，内部供应体系中间首先我们会关注我们的供，就是我们原材料的采购，材面料的供给是不是计算，因为内部的供给我们首先要把成本控制核算下来，那成本核算下来就跟我们整个的MES在部署的是有关系。那么我们的服装行业的MES可能跟工业的MES又不太一样，其实我们还是在辅料采购、原材料采购，包括在整个的工艺生产，然后结合我们前端传递给我们的大数据，比如说我们有一个预测，比如说今年可能羽绒会卖得好，或者说是我们现在线下实际销售的比如说哪一个品类的衣服的销量达到一定的阶段，那么会在这种品类上面对原材料做一些功夫，这些其实是大数据分析的一块。这些科技应用不能说把他拿上来跟新零售一样，我搞一个无人店，他其实是一个下细致功夫的，就是我们的数据分析数据分享我们做一些功夫，然后依靠数据的基础，我们对这些工序做了一些叠加。另外就是CAD的部分也是一样就是CAD其实是一个排版的过程，那么怎么去排版其实比如说同样的一块布，如果你排版排得好他可能会裁出多维度的面料比例体积，包括小的材料。那这个时候会有一些硬件的设备和一些CAB打版机器，那么这些会有一些机器的投入。那在一些机器的投入上我们会把布和面料的采集做到最大化，因为有些时候你觉得是边角料，如果你排得好可以把这块料用起来，就好象同样一块板你怎么去利用，就跟做家具有一点点像的。这块我们需要做一些投入。

另外就是在设计的整个的公司管理，比如说我们针对整个的工艺的时间节点都需要控制的，这个需要移动端的管理。因为以前传统管理中就是说这个事情到这个生产阶段了，OK了就确认一下。但是这个确认我前面说了我们要结合人效管理，我们要结合移动端。因为如果只是时间到OK不OK其实是没有用的，因为生产管理是一个时效，有做到，这个时间点你要做到就一定要做到，那一定要做到只有通过手机甚至于推送的告诉他你这个事情还没做到。如果等到你每天打开电脑去看一看这个就太晚了。所以这块会做一些移动端的推动，让他确定，我在push你这个事情要做了，比如说今天早上一看我这个事情怎么还没有，为什么没有投入生产，为什么没有下线，这个东西是因为面辅料不够还是怎么样我们去追诉，每天他们可能都生产要去跟踪这些事情，那这个最后再搞交期。那这些事情都完成之后当然我们有一个瓶颈的问题，就是说我们有一个平检和质检。平检和质检也是要分散开，比如说到每个工人，等于说就像零售寻甸一样，他拿一个手机可能要立刻把这个拍回来，这个东西质量有问题我可能不能供货了。这个其实就跟移动端的OA有所结合了，为什么我说这个东西OA也逃不掉，因为OA在那里边实际上是很方便的，OA上边立刻就告诉你，这个货品交期是有问题的。如果这个货品都没有问题，交期也都过了，那么我们在做物流推送的时候有一个WMS，就是仓库运输，但是就像您说的，现在有电商了，做O2O了，那么有很多的货品我们要直接送到消费者手里，那这个时候有一个，包括还有一个渠道商在手里，这个时候就有一个，我们要跟物流公司打通，比如说我们要跟京东打通，我们要跟顺丰打通，我们甚至要跟那个什么春风包括那些货运公司打通。那这个时候我们就有叫OTMS的概念，OTMS就是online的OTMS。因为物流数据中心不在我们公司内，那数据还要我们从外部物流抓过来，但是消费者不会这么管，我们的渠道商不会在乎这个事情，他会觉得既然我跟你们服务你们就要一步告诉我这个东西哪怕到了河南，但是我们自己是没有车队的，我们肯定是要把这个，所以这个时候是OTMS介入进来。所以说，我这个东西我知道很难像新零售来说，他每一个环节都有一个介入，他也是一个综合性的一个业务流程。而且这种流程管理对于越是大型，尤其像袁总，他的难度其实比我大很多倍，非常大，因为他的那个，当你的供应的比如说宣传的基地，仓库的基地，工厂越多，服务的对象越多的时候他的难度都是呈几何级增长的，业务反倒是能够更好的管理。所以他应该是更加难做的。

袁炜：好，谢谢吴总，帮我做了一下我纺织的宣传。其实核心理念都不变，无非就体量大小的问题。前面我说了，就是说从供应链角度来讲，一个有效的供应链对企业是要产生一个直接性的作用的，因为他的管理对象，包括产量库存、物流等，这都是一个很直接的体现。那么从我们公司目前来讲，我们自己的厂有四十多家，而且地域分散非常广泛，第二个就是终端也非常多。所以说从某种程度来说供应链的一些要素在我们集团里面基本上都是具备的，就是我们自己内循环的一些供应链要素我们这边都具备的。那么如何来完成这些，把这些要素能够有机的整合在一起，那就是说一个肯定是利用信息化手段，通过技术手段来完成。

第二个我感觉更多的还是，我们内部称之为供应链战略管理的一个思想。就是首先先优化这些东西，优化东西。我们内部来讲可能就包括了，包括生产的策略，包括库存策略，包括物流策略，包括信息策略，还有设施策略，这是我们内部的一些做法。为什么这样讲首先说生产，我们这么多工厂，如何能够有效的确保生产的及时供应，生产的一个效能，生产率要提过，这个我感觉我们来说的话就是生产的效率，这也是一个供应链的初始链条。那么还有一块就是我们还有一个策略，运输物流策略。那么我们这边在选我们的路径方式，运输的方式，我们有海运陆运空运，对吧?我们自己的船队我们自己的卡车，有自己的运输团队。那么他的路径跟网络的选择，自己做哪些事情，外包做哪些事情，这之间的匹配度，他的反映能力，还有供货及时性等等，那么这是我们来考虑的一个物流的策略。因为我们自己的运输公司，我们自己有运输公司，内循环的运输公司。

第三块就是库存策略。因为我四十几家工厂，他的库存安全周期及时能够原辅料能够供应上了，产成品等等库存的有效管理，这个也是我们考虑的一个策略之一。

还有一个就是设施策略。那个设施策略指的是一个配送中心，我四千多家门店，全球也好还是全国也好，如何能够有效的配送到门店，我们称之为分销系统或者门店管理也好，配送的分销系统，最终是最后一公里配送到客户这里等等，我们如何来选择这个配送性，因为我母舰正在设计什么呢?正在做一个全国的分东南西北几个大区，准备建自己的一个货品配送仓库。因为之前我们是拘泥于华东地区，现在我们放眼全国的话我们在全国各地去选这个配送中心，包括未来我们可能还在全世界，世界各地各大州会去选择一个配送中心，建立基地。这块就是我们所谓的设施的一个策略，这也是供应链上的一个点。

那么最后一块就是信息策略，信息策略其实更多的就是跟我们的信息化是相关的，前面的吴总也提到了，就是你终端的信息如何能够及时的返回到后端，能采集到消费者的使用信息，消费者的一个消费信息等等，那么这块就是我们称之为信息策略，这块也是更多的利用我们现在的大数据也好，精准的预测也好，包括供应的协调，信息共享等等，那么这个我们就称之为信息策略。所以说从我们集团内部来讲，自身的一个供应链的协作机制来说的话，我们从这几个方面我们称之为供应链的战略管