罗莱的全渠道战略

罗莱生活从2006年开始，真正意义上的去做有系统、有规划的信息化建设。2009年，罗莱上市，2010年与SAP开始合作。在这个过程中，2010年与SAP合作严格意义上这是属于信息化建设过程中的一个里程碑，它规范了我们部分信息化的建设基础。从2010年到2015年，罗莱开始去建设整体的新渠道，在这个过程中一直在做一个全方位一体化的规划。

目前为止，所有零售商在劲敌就是门店的成本，具象化一点就是开、关、改店的成本，罗莱开一家店的成本最少需要200~300W;关一家店的成本基本比开店成本还要高，货品损失、人员总账，违约金赔偿，这些都是直接的损失，一般性关店的成本损失至少50~60W。改店需要装修，装修就要停业，停业就会损失营业额，这个成本也是很高的。那么全渠道在某种意义上是能够化解这样一些问题。品牌只要做出品牌的知名度，只需要在一些标志性的城市设立旗舰门店，让品牌在消费者心中形成品牌心智，货品可以通过任何无店铺的渠道来销售，这就是罗莱要做的规划。

目前，罗莱把全渠道作为企业战略目标。整个全渠道建设的过程，对于企业整体的未来市场拓展能力建设是有非常大的助力的，在企业内部也会整合各个部门之间的资源。

从整个时代发展来看，全渠道一定是未来的零售的整体趋势，物联网、趋利环境设计的发展等也都有助于全渠道的打通。

用“3BC”模式玩转全渠道

何为罗莱“3BC“模式

到目前为止，罗莱的全渠道建设主要针对两大建群，一个是“B2B2B2C”模式,三个B，其实现在很多企业都这样玩，只不过玩的过程中没有这样去定义。那这三个“B”都是什么呢?第一个“B”的意思是所有的资源都属于集团，包括会员、货品、门店等，就是“group”，我们就干脆把他称作第一个“B”;第二个“B”是事业部，那么到事业部就会讲到品牌，比如说罗莱品牌，比如说我们的罗莱品牌，就是按照品牌来划分事业部。罗莱目前有五大事业部，在传统集团建设过程中，一个事业部其实就是一家公司了，只不过是在集团里面做合并报表。现在来看，第一个“B”是集团，第二个“B”是事业部，那第三个“B”是经销商。在整个过程中，罗莱都是基于3BC，就是B2B2B2B2C的过程中去构建全渠道的概念，怎么个玩法呢?

恰当共享玩转“3BC”

这个类似于传统服装行业或者纺织行业里面的订货制。但是，订货制在2013年、2014年之前还是比较管用的。随着“互联网+”的发展，2015年订货制也发生了一些细微的变化。那么，罗莱也是嗅到这个变化，2016年开始了3BC战略。

目前为止，罗莱正在不断压缩期货供应量，即使是期货也根据市场的反应来及时的做出相应的调整。加快整个现货的流通。现货的流通会穿插整个集团的库存共享，也就是把我们所有的控制资源进行共享。以前我们的期货占到整体80%的量，所以第一个目标就是想把期货压缩到60%，相当于100块钱的销售额，60块钱通过期货达到满足，40块钱通过现货满足，这个我们叫库存周转力。那么在压缩整体期货量的时候，反过来也会对供应链提出新的要求。根据实际期货10个，但在生产过程中，可能只生产了4个，根据实际销售情况会把一部分滞销商品停产、压缩，然后把一些爆旺产品，根据供需情况再进行生产，这对供应链前端人员也会提出一定的要求，整个过程相当于用“3BC”模式做全渠道共享。

到现在，罗莱做的第一步叫做库存共享，第二步是会员的共享，目前罗莱的会员销售占比已经达到80%以上了，差的也有40~50%。在这个过程中，会员是分属于不同的经销商、直营门店的，当库存打通之后，第二步就是把会员打通。从2010年的基础建设到2015年，罗莱整体从设计到采购、到生产、到物流、到分销、到零售、到客户，这几个环节过程中都是以业务驱动来建设整个IT系统，IT按照业务需求模式做前端支持，我们把这一系列称之为全渠道。在这个过程中会分四大块，第一个我们叫认证中心，第二个叫派单中心，第三个叫信用中心，第四个叫结算中心。作为消费者过程还是一如既往地简单消费，那在企业内部，如果没有这四大平台支撑全渠道，整个全渠道的业务模式也就没法儿玩下去了。

无处不营销

社群营销——生意来源是流量

其实全渠道真正意义上的建设是可以模糊化整个消费场地，在这个过程中第一步把库存打通，库存一旦打通，整个集团达到90%以上的发货成功率的话，这个时候就能够做一些无场地营销，而无场地营销又是什么?是属于我们现在目前认为的社群营销。

社群营销在很多人的眼里都是以“团购”模式形成的，但这个团购需要打上引号。大家想到团购就会想到打折，我这里说的团购和打折没有任何关系，因为这个团购相当于大家对同一件事情有兴趣，然后一起来做销售。

企业的生意来源就是流量，为什么天猫这么厉害呢?因为掌握了整个B2C电商流量的的70%。从线下来说，所有的流量是靠店门口经过的客流，哪里客流大哪里租金就越贵，大家都抢着要去租。接着，生意的好坏取决于客流(订单来源)，也就是流量的转换。在某个著名的综艺节目，冠名的电商也一样，比如2.7亿人的点击率，可是产品卖不好，为什么?这说明所销售的产品并不适合这批流量(客户)，流量的转换率是非常不好的。

那么如果说这个转换率就是所有订单来源的话，也就是说今天消费者只要看到罗莱两个字，我们都统称为流量，只不过是看到的流量和进店的流量是区分开的，那么在这所有的场景过程中，只要顾客脑海里出现罗莱，我们就想办法转换。比如消费者想到一个舒适的睡眠，我就要想到把他转换了：第一，要知道他是想到了或者看到了(潜在客户);第二个，想到和看到之后的状态是什么样的，这是我们认为大数据可以实现的。

举一个最简单的例子，我们近期跟房地产和婚庆行业在做合作，这是怎么样的一个合作?一般人去买房子都要装修，装修势必需要一些软装，无外乎沙发、床、床单、家居服等等，那这就是我们需要转换的流量。先假设他的新房装修了，需要购买和罗莱产品匹配的东西，但是不一定会购买罗莱。当罗莱知道他有这个需求的时候，适当地做营销，那我们怎么知道这个动作发生呢?只需要跟房地产的CRM做一个无损害性的脱敏的数据交换。

跨界营销——无损害性的数据交换

这是一种大数据营销场景，我们叫做跨界营销。假设你是房地产地产的CEO，把房子卖给了王歆，你接着会做客户服务，希望王歆再帮忙介绍另一个准客户来买房子，这是王歆对于房地产公司有数据价值。那对于罗莱来说，王歆是具有销售后不同品类流量数据价值，这时候，你与罗莱就可以进行无损害性的数据交换，获得二次利润的享受，这其中罗莱也可以降低围绕店铺：开、关、改店的成本，获得流量。

在这个营销的流量转换过程中，有粗暴转换的，比如刚买完房子，就有装修公司不停的打电话推荐产品，那么客户就会意识到自己的信息被卖了，这是非常不好的客户体验;还有就是非常软性的转换，比如客户买了房子，罗莱会通过房地产公司的邀请，参加一个业主大联盟，在这个过程中再邀请罗莱到大联盟中做个睡眠体验，这是目前跨界营销一个初级玩法。

低频转高频——未来转型方向

目前罗莱家纺已经更名为罗莱生活了，为什么更名呢?原因很简单，罗莱已经是行业第一了。从市值角度来看，做好就可以维持，做不好就要缩水，这其中都是很难确保的。罗莱家纺所提供的产品其实是一个低频消费，床上用品正常的一年最多购买1~2次。

那么变成罗莱生活，就相当于以睡眠为核心扩充品类。比如睡觉前要洗澡，洗澡需要毛巾、浴袍、家居服。从毛巾来说，罗莱收购了全球顶级品牌内野，那么毛巾大部分人会一个季度就会更换一次，这是相对于比较中频的消费。那么还有家具拖鞋、家居服等与睡眠相关联的产品，去拓宽整个产品的品种，希望在变革过程中低频消费变成相对来说的中频消费，我们不说高频消费。个人觉得这也是未来几年家纺行业的转型方向。

那么罗莱的这种拓展也是基于罗莱的市值，企业无外乎就是做大做强，做大就是规模扩大，做强就是利润加大。在这其中信息化从企业定位来说是一个职能部门，我们经常说的信息驱动业务或者领导业务，严格意义上并不能这么表达。如果把企业比喻成人，信息就是神经，肌肉就是营运组织。目前为止，我们所有对外接触都是靠营运部门-肌肉，而神经是根据大脑来调度肌肉。

企业变革的决策者应该是大数据管理者

企业的变革其实从原则意义上来说，最合适做决策的其实是大数据部门，为什么呢?因为企业任何一个部门对企业整体流程的了解都是片段性的，而IT系统是触碰到每个环节的，对整个流程的全貌是最清楚的，也就是说IT部门是对整个业务流程全貌最了解的部门。

对于IT人员来说，一方面要做系统建设，另一方面要真正使用建设出来的流程，自然而然，在不断去基于产品熟悉业务的过程中，IT人员才能够成为真正意义上企业转型过程中最核心的成员，而不是一个只是修电脑的。也就是说IT技术作为业务的支撑，IT负责人要基于业务去运用并建设IT系统去支撑业务。

而以业务为基础搭建IT系统的过程就像搭乐高积木，为什么?因为它可以任意组合，不是说所有的积木都可以任意组合的。而且像我这个年龄的话玩的积木都是属于那种木头块状积木，一推即倒的，而乐高积木搭起来以后在一定强度的碰撞下是不会散架的。我们称之为这是一个整体的构架，它更加像一个平台的规划。其实目前为止，包括SaaS的流行，其实也是遵循这个原理的，原因很简单，就是把所有的系统变成服务，服务变成若干个应用，就未来企业整体的系统构建来说就像搭积木，而不是造积木。

热点畅谈

如何看待C2M模式?

目前的市场形势的消费者反过来驱动生产，但是从某种意义上来说，绝对的产品C2M在这个时代还是很难实现的。拿罗莱来说，一个床上四件套面辅料的工艺量还是很复杂的。其实从我看来，可以实现的是批量性的C2M，而不是真正意义上完全由消费者来定义的个性化定制。或许，C2M有可能是未来的趋势。但是从消费者到面辅料的供应商，中间可能涉及几百个环节，想要这几百个环节都无损的进行传递，对整个社会化协作挑战太大。因此个性化定制是部分存在，并不太可能成为整个行业的发展趋势。

从C2M的过程中，不太可能让消费者无限制的去自由定制床单跟被套。但是可以从两个规格的选择扩充到12个或者20个，但也不会扩充到100个。因为整个生产过程中要经过七道工序，如果七道工序无限制的扩充规格时，就需要不停的调试生产流程，那整个生产成本就加大了，要不就靠人工。但是人工过程中会发现什么问题呢?整个产品质量又有很大的问题。所以目前为止做的C2M还是相当于说有限制性的C2M。当然我们可以在你的枕头上面或者是说被套上面给你绣上一些文字，这个都属于细节定制了，是无伤大雅的。