我曾为一家新创的互联网公司提供 CRM 咨询顾问服务，这家公司成立时间不长但业务发展很快。从外部看，这家公司有几家强劲的竞争对手，而公司业务恰恰是客户导向型的互联网服务。

　按照我的顾问工作习惯，先深入一线进行调研，很短的时间内就发现问题。通过一线访谈和日常运营业务的观察，发现这家公司的销售、市场、客户、财务等业务线很难形成有机的联动，甚至人事行政管理方面的个别问题都能影响到客户和市场。我最终建议先搁置 CRM 系统项目建设，而是拿出资源做运营业务流程梳理。

　互联网公司大多都很年轻，特别是处于创业期的互联网公司，往往会把产品、市场等单一指标看的很重，反而忽视组织整体的能效。而对客户导向型的公司来说，最本质的公司卖点就是客户服务能力。如果这种类型的公司没有完善的业务协作流程，各职能部门之间业务衔接不完备，就会造成公司运营能力低下，根本谈不上为客户提供好的服务。

　公司运营规范的骨架是业务运营流程。市场推广和布点得有流程，销售线索管理得有流程，提单并商品出库也得有流程，处理客户投诉更需要流程。

　关于流程如何做?流程如何梳理，并使效能达到最佳?这里提一下运营流程梳理和磨合要注意的三个策略。

　留意最不常用到的 20% 流程

　按照2-8原则，象如商品退换货、人工干预退款等流程需要更精细的研究确定。梳理这类流程可能会占用 80% 的资源投入。这类流程一旦给客户不好的体验，会直接影响到品牌形象和客户留存率、续单率。

　慎重设置流程 KPI

　KPI 是把双刃剑，可以考虑在流程中的岗位职责中标明一些具体的关键操作，但设置为岗位绩效 KPI 一定要特别慎重。如果设置的流程岗位 KPI 过于片面，会直接影响到流程质量。一定要设置流程 KPI，可以在运营流程磨合调整期间进行持续跟踪和调整。

　所有高层都参与

　业务部门之间的扯皮，常常是因为不同部门负责人之间有问题。这些问题多种多样，中高层员工或者公司高管之间的爱恨情仇应由其他领导手段去解决。但涉及到运营流程的梳理、建设、开发，均需要所有公司部门的高层参与，并使其知晓利害关系。如果有必要，可以对运营流程涉及到的业务部门负责人进行考核。

　这三个策略也需要灵活使用，如果负责梳理流程的资源有困难，或者内部梳理阻力很大，可以考虑外包的方式，请咨询公司来做。而最终一套新的运营流程的出台，就是一次职能部门利益的洗牌。理出了各条业务红线，重新梳理后的运营流程，还需要经过磨合检验证实可靠可用，然后再启动 CRM 系统项目建设会更加有保障。

　就跟一个人一样，不能只外表好看玉树临风，还需要有强劲的筋骨和气力。

　互联网公司一定要先把自己运营流程这一碗水端平，然后再讲对客户的服务。台湾的侯捷曾对编程技术入门者提出过一句经典的忠告，我以为完全可以用于互联网公司的 CRM 建设。那就是：