在投资圈都把这个竞争态势看得比较清楚，之前对跨境电商那股狂热劲儿已经过去，未来两年，可能真的会有一拨创业公司弹尽粮绝而亡。

而平台型的跨境电商也不容易，我主要看三点竞争核心：首先是商品的丰富度，比如说在全球不同国家招募了多少有水准的专业买手，这个体系不是一朝一夕能做起来，能形成一定的壁垒。其次消费者十分在意的物流体验;最后是所谓的比拼谁的价格更便宜。归根结底，就是奔着差异化的方向去。

接下来的一年到一年半里，我估计跨境电商的竞争格局就会定下来。巨头会继续烧钱，而创业公司当中剩下的玩家，必定每一家都有自己的特色，能在这场竞争中占据一席之地。

供应链知根知底

●蜜芽宝贝创始人刘楠

前段时间，蜜芽宝贝主动发起价格战。在我看来，电商发展到现在，价格战仍然是电商进行竞争的最有力的手段。它不仅能彰显实力，而且能够淘汰比较弱小的，一打价格战就能看出谁在裸泳。而我自信蜜芽宝贝是有这个实力来挑起这场战争。

就目前状况来说母婴电商已经是红海，新兴的创业者不适合再进入，此次价格战将会进一步提高母婴电商的门槛。当竞争很激烈的时候，你的决策全部要依据市场变化做调整，最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。这就要求创始人要对公司的业务非常了解，知道要做什么决策，也得对市场的竞争非常敏感。

对于母婴这个品类，像纸尿裤奶粉这一类标品确实是品牌较为集中，也是各家电商必须捍卫的一块，但是值得一提的是这一类标品在蜜芽的销售占比只有30%，也就是说有70%是非标品，这一类的产品我们通过左手做国际贸易，右手做电商零售的自营备货模式，以很高效的速率引进了大量差异化的优质进口商品。我们和平台即使卖的商品有相同，但能提供给用户的购物体验和服务是不同的。这一点上，我认为垂直母婴电商是有优势的。

渗透上游供应链是蜜芽的重点发力方向。以日本市场为例，蜜芽宝贝在最上游日本的货源是固定的三家通贩商社。其次是日本的出口商，它是蜜芽日本旗下全资的一家子公司。在中国的进口商有蜜芽宁波和蜜芽天津两家中间商、中国的零售商也是蜜芽宝贝，蜜芽宝贝既是零售商同时也是进口商还是出口商，还自己去日本买货源，这样最大程度缩减了中间环节产生的成本。我们也已经开始准备参股上游的一些通贩商社，用参股的方式你才能把合作稳固下来，甚至做到知根知底。

不是价格战的节奏

●妈妈网创始人刘颖

妈妈网正式涉足跨境电商，是从去年下半年才开始。分成两块，一块是B2C的自营平台“小树熊”;另一块是C2C的全球代购圈，免费开放给海外的网友在群里卖货。用户是在我们的平台上买、还是找代购，自由选择，总之，我们把重心放在自营平台上。

在团队上，我们独立成立一支队伍做跨境电商，跟社区不在一处办公。另外在海外设立了办事处，负责对接各地供应商。人员都在当地招聘，他们其实都是妈妈圈(妈妈网手机端)的用户，很乐意加入到咱们的团队里。

我们选的供应商都是产自欧洲、北美、日韩的大品牌，说实话，供应商同行差别不大，如果说有妈妈网什么比别人优胜的话，那就是借助已有的社区粘性带动跨境电商。但我们毕竟起步比别人晚，无论供应链、物流还是客服体系都还在摸索。

举个例子，今年春节我们搞了一次微信送券活动，刷地一下订单量冲得很高，但赶上春节库存不够，发货慢的、发漏货的都有，反而影响了体验，所以我们得按着节奏来，不能操之过急。这也是为什么当同行都在高调发起价格战的时候，我们没有使劲儿搞促销什么的在价格上做文章，我很明白，妈妈网没到那个时候，当务之急是让自己在各方面都调顺并且上轨道。

而走到现在这步，我对跨境电商有了更多想法：一开始从网友需求出发，不过是想在不用怎么烧钱的情况下，额外多增加一块业务。而实际上，跨境电商的市场潜力，比我最初想象的要大得多，随着交易数据不断攀升，我开始考虑，要不要把跨境电商作为一项主要业务来做大。比如品类方面，现在以母婴为主，但这只是开端，后面就会做全品类。我觉得这是每一家母婴跨境电商的想法，因为妈妈作为家庭采购者，用的锅碗瓢盆、洗护用品都是她们买，在外国称之为杂项，范围很广。

当然，这些都是构思，到底最后往怎样的方向走，暂时还没有确定。不过可以肯定的是，如果选择走做大的这条路，那意味着我们要跟巨头直面竞争，现在保守的做法不再管用，而是要打响知名度、扩展品类、加强海外团队，并且高举高打地做各种推广，乃至打价格战。这些都需要更多的资金投入，接下来也可能考虑融资。