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过去20多年的市场发展中，这三种场景都发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，我们看到中国企业成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的适时跳跃，由小跳到大，到巨大。

换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：一是，自建;二是，透过构建生态系统来建立，这是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。

“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务;

“适时、连续跳跃”的理论却认为企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。

“适时、连续跳跃”理论与“多元化”理论的最大区别则在于：多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有协同;而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，还是有其原始的核心点。

战略第三条路之所以可以出现或可行，其中一个重要原因是新科技，特别是移动互联网的出现。

科技是背后的驱动因素，它让遵循战略第三条路打法的实践者能够有一平台可以用来进行多次的跳跃。

其实，在中国企业之前，适时、连续跳跃的战略已经就被美国领先的科技公司所应用，如谷歌、亚马逊、和新CEO时代的微软。透过适时、连续的跳跃，这些企业在今天也成为全球最大市值的公司。

许多成功的中国企业都在遵循着“战略第三条路”的原则进行适时、连续跳跃。阿里巴巴、腾讯、小米、平安、吉利等都就是典型的案例。

华为亦是一早已经踏上了战略的第三条路。

自从它创立以来，华为一直在动态调整其战略来适应公司新的发展。

在发展的初期(1987年～1994年)，华为从代理香港公司的电信设备，逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。

之后面对激烈的市场竞争和市场需求的多样化，从1995年开始，华为集中化战略转向一体化、多元化和国际化，逐渐成为一个能提供全面通信解决方案的提供商和服务商，占据市场龙头地位。

之后，华为借助电信网络和终端的优势，将其业务延伸至包含手机在内的消费电子领域与消费电子芯片领域。并在之后十年的深耕后取得了巨大的成就。2017年，华为手机在低端市场阻截小米，在高端市场狙击苹果和三星，最后手机销量过亿，成为国内手机销量第一的厂商。2019年，华为手机销量超越苹果，成为了世界第二。

而随着人们进入一个崭新的数字世界，华为及时调整企业战略，致力于构建起一个连接个人、家庭和组织的万物互联的世界，把自己打造成一个基于云、大数据、AI等多种技术为基础的平台公司。基于平台的力量，华为更是打造了一个生机勃勃的生态系统，赋能智慧城市、智能制造、智能能源、智慧出行、教育等多个领域。在其强大的数字平台之上，参与的行业和组织、甚至政府部门都变得更为敏捷、有效。

随着大数据时代由“数字”到“数智”的演变，传统经济未来将走向算法经济，华为抓住这一变化趋势，大力发展软件业务，建设软件生态，从而获得企业新的竞争优势。

可以看到华为今日的成功并非一蹴而就，而是通过多次适时、连续跳跃而达到。

战略第三条路”弥补了原来“战略第一条路”和“战略第二条路”两者之间的空白，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择方案。

适时、连续跳跃并不代表企业不需要将业务做得“极致”。在今天竞争激烈的状态下，不专注、不做到极致是很难成功的。

与“战略第三条路”对比，“战略第二条路”最大的分别是将自我将边界过分的界定。“核心竞争力”的概念其实更正确的演绎是“边界的固定”，而不是“专注”的意思。

无论企业选择走上哪一条战略道路，在竞争面前，企业要成功，它必须要做到专注和极致才行。

1. 边界 = 机会 vs. 能力

上述战略的各种道路的差异本质在于如何看待机会和能力之间的对比(见图4)。

更具体来说，企业的边界是企业在机会和可获取能力之间的选择和博弈之后得出的结果。

而这种选择和博弈，是可在企