市场出现新的机会，企业要不要跳出现有业务、抓住新机会?

月初，华为鸿蒙2.0发布，对于全球移动通讯和计算机市场，这是一个里程碑式的事件，意味着华为将不再依赖于安卓系统。当传统经济未来将走向算法经济，华为大力发展软件业务，以期待获得企业新的竞争优势。

不同于多元化或者聚焦核心竞争力的战略，许多成功的中国企业都在遵循着“战略第三条路”的原则进行适时、连续跳跃。阿里巴巴、腾讯、小米、平安、吉利等都就是典型的案例。

在“百年未有的大变局”之下，企业家们应该如何应变?长江商学院管理实践教授谢祖墀博士以华为的发展历程为例，指出新格局下所衍生的“战略第三条路”，希望能带给你启发。

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华为从“软补硬”的战略

最近华为公司推出了鸿蒙操作系统，得到了各界的广泛关注。该系统的面世，意味着华为将不再依赖于安卓系统。

此前在华为内部会议上，创始人任正非就特别强调华为需重视软件开发，因为在该领域有较为稳定的基础，未来的发展方可不受美国限制，华为才能有较大独立自主权，可以"扎到根、捅破天"。

任正非认为华为要有自己的商业主张和技术主张，利用全球先进的科技力量，在根技术上扩大投资，以开源、开放应对美国的“闭关锁国”，从而巩固中国市场，使得欧洲市场也有了希望。

“当华为占领欧洲、亚太和非洲后，如果美国标准不与华为融合，华为去不了美国，美国也进不了华为的地盘。”

华为的这一步战略部署代表着什么?

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经典的争议：“多元化”抑或“聚焦”?

上世纪90年代初期，中国的改革开放打开了市场，形成了巨大的非连续性。而进入世界贸易组织，中国企业进入全球产业链，又是一个巨大的非连续性。

在此过程中，中国企业比他们的西方同行们面临更多的政策、市场、技术和文化方面的急剧变化，也因此获得了对资源、机会、能力，以及跳跃的独特体验。

中国企业家是善于学习的一群人。他们在创业精神的推动之下，各自寻找不同的适合自己的发展道路，在需求和好奇之间，他们不约而同地去研究究竟西方企业在市场经济下是如何成功的?

管理科学是建立在实证研究上的，因此其可行性必定与它所处的环境或格局是相关的。当环境或格局改变的时候，具有“西方特色”的管理理论便有可能不完全适用。

当时很多中国企业家普遍有一个疑问：究竟他们的企业应该多元化还是聚焦?许多企业家认为这是他们要解决的最核心的战略问题。

当时的咨询公司都是国外来的，中国本土咨询公司还未出现。

外来的咨询公司一直给中国企业灌输一种简单二元的理念——战略不是多元化就是聚焦，不存在其他选择;

一般的外来咨询公司都倾向于劝导企业家们应该聚焦，不要什么都做。这反映了他们源自于欧美当时主导战略思想的惯性思维。

但在当时，受益于改革开放的红利，中国市场的新机会不断出现，而当企业家们面对市场繁多机会却被告知他们应该选择有限的时候，他们往往感到十分困惑。

与此同时它们往往看到在海外许多华人的企业，特别是那些家族型企业却是在多元化经营，而不少也非常成功。

这样的比较和外来咨询公司给予他们建议的落差往往让不少中国企业家甚为失落，不知如何是好。

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战略的第三条路

同时，一个微妙的发展却刚刚开始。

有一部分企业家们却在不知道或者没有受到这种简单二元思想约束的情况下，逐渐发现他们其实在貌似只有两种选择之余是还有第三条路的。

我们称这种战略选项为一种适时、连续的跳跃战略。

当企业创始时，它会选择某种业务，也会建立它所需要的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。

但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。

新来的机会可能是真实的，也可能是虚幻的;可能是庞大的，也可能是微小的;可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。

面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。

此时，企业家会碰上三种场景：

(1)跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺;

(2)尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来;

(3)不跳，停留在原