制造业的产销平衡问题是一个牛皮癣，常好常犯，挥之不去，却之又来。在前些年商品短缺的时候，以及在市场持续增长的时候，企业通常会采取“面多了加水，水多了加面”的和面策略，并不容易从结构上去做升级一样的调优。然而在疫情进入第三年之后，经济环境的变化让企业再次将这个老大难的问题提上议程，并期望不再用“和面”的方式来解决它。

那么，究竟有没有这样的方式呢?

要清晰回答这个问题，我们得先了解清楚......

生产秩序究竟是如何变复杂的?

早年和一位温州老板聊天，经常会提到他的创业史。最早就是不到100平方的小作坊，两三个人，两台机器，一大早就踏三轮向客户送货，回来时候就加足马力生产，中午扒几口老婆送来的饭，拿一张废纸板铺地上当床，午休一会，许多时候，这也是省略的，一直忙到夜里，这期间也会送急的货。睡觉前检查一下订单，和客户再联系下处理。实际上他只能简单的产品，服务的客户也不多。后来，送货的车换成小四轮，服务半径就扩大了不少，添置了不少设备，虽然大部分是二手的，产品品种自然又多了不少，客户范围也大了。

就这样滚动发展了四五年，厂房上千平方了。工人有四五十个。有时间和客户以及公司骨干喝酒了，生意扩大了不少。客户要啥我做啥，“我骄傲，我自豪”，他那时候说，因为可以做许多同行做不了的产品，客户跑了一圈，还是找回来了。那种自豪的劲头真的难以描述。

场景学社在《温州产业集群微观经济观察笔记(2006)序言》中，曾经提到“一个人的工厂”，一个人做各种规格的漆包线，在瓯海的南白象生产，供应给乐清的企业。这个情况和上面老板的情形相似。

生意是一直的好，客户也不愁，但是年底一算账，还不如工厂规模小的时候赚的多。在5000万规模的时候，还有6-7%的净利润。现在1个多亿了，净利润却不到2%。车间里都走不动人，材料、在制品、工具处处有。天天忙抢单，抓生产，结果常常是扬汤止沸。有一年一算账，流动资金占用有3000万，这么多年赚的钱全部堆在充满账面价值、却持续贬值的在制品上了，有一些是客户取消订单的，中止订单的，有些是多做的，有一些是还没有启用的备料，有些自然是因为质量问题。甚至还有的是因为找不到货，然后重新做的。新货发走后，那找不见的又神奇地出现了。

后来分析了一下，产品的品种，按照内部叫法多到了1000多种，工艺路线接近200条。原辅料及在制品的呆滞库存货值2000万，能“流动”的在制品不足500万，还有一些不确定的。

在谈到是否能减少一些产品，以降低整个生产组织的复杂度的时候，老板说“那不就是赶客户走吗?”

为了处理这样混乱的、遍地都是布朗运动的生产秩序，直接处理办法是增加管理人员，严格流程，加强管理，结果是非生产型人员越来越多，各种表格、5S之类，严重影响到了一线工人的工作积极性，上上下下多了不小怨气。

这就没有办法了吗?当然不是，生产秩序的问题，本质上是一个产销平衡问题，也是一个确定性对不确定性进行博弈的问题。

回到初心之处，首先需要解决的是......

产品的计划生育问题

前不久，我在企业管理杂志上发表了《从产品的“生育计划”到“列车时刻表”--在产业熵减中获得企业竞争力》，就是专门谈到了这个话题。眼下以及可以预计的很长时间的未来，我们都不会在人口这事情上再提计划生育了，但是对于许多制造业企业来说，尤其是那些本应渡过成长期，进入新发展期的但是还是“小老头”企业来说，这是刻不容缓的。

产品的计划生育，表现为品种种类的减少，但并不是简单的减法，而是除法。这个计划生育过程，不能地动山摇，当然也不可能那样轻松，应该和蜕皮差不多的感觉，似乎人类只能想象蜕皮的感觉。

产品为什么要计划生育呢?就是要将影响企业战略的“和面战术”限定在一个的边界之内，区隔开来。这项工作，主要包括三个阶段，一是产品的抽象，二是产品家族的形成，三是构造出“虚拟生产线”。下面具体说一说。

1、产品的抽象。

抽象的过程需要依赖多年的业务数据，这样说来“小老头”公司的数据资产就不是沉没成本了。抽象什么呢?通过对业务数据的研究以及细致的现场调研，从客户的需求出发，再结合自有的以及可以调配的能力单元的特性。来做一层逻辑方面的推演和验证。

当然，每个行业的差别比较大，大部分可以通过主体工序来做抽象。比如，印刷行业，主要材料的规格化(裁切成合适规格)、表面印刷(流程式化学变化)、结合方式(胶装、线装);光伏行业，硅料的化学变化，硅片的物理变化，组件的结合方式;白酒行业：备料，发酵的生物变化、化学变化，罐装的物理变化。

根据企业的实际情况，以及未来的发展，甄别出批量不成规模、流水化程度低的部分，以它为中心配置产品的逻辑秩序。比如印刷行业在结合这个工序规模化程度不够的公司，可以以这个相对的瓶颈工序为产品构造逻辑的起点。

抽象过程，往往需要通过几轮来实现，以越来越接近真相，或者说是接近产品有关的“底层逻辑”。

2、产品家族的形成。

产品抽象工作的成果就是形成产品家族，我一般称之为“产品族”。这是对企业多种产品的一个逻辑化表达，其BOM不是ERP里那种非常具体的。相反，它提供的是一种结构，参数化的BOM则在具体订单确认后予以同步。

企业可能有好几个产品族，对企业的贡献也不尽相同，有些是现金牛，有些是为了摊销固定成本的，有些是和客户共创的，都有不同的使命。

产品族就像晒干的木耳，需要用的时候，用水发泡一下，比新鲜的还丰满，丰满成具体的向客户交付的实体产品。

除此之外，产品族便于企业的综合运营机构进行S&OP(销售与运营计划)测算，提前确定好未来几周的资源和能力调度方案。

3、能力单元与产品族的耦合，构造出“虚拟生产线”。

产品族的抽象与能力单元的具象相结合。产品族是干木耳，能力单元还需要是实实在在的盆碗啊。产品族“发泡”的全过程的节点需要和具体的能力单元相耦合，如果有些能力单元可以同时服务多个产品族，那就需要从台套以及台套的时段方面进行区隔。具体的区隔标准是依据S&OP的大致测算结果设计的。这个标准，根据企业的情况，也需要经常变化，最极致的变换是类似于我国铁路的调图水平--中国铁路的运行图，已经具备了每天出一张图的水平了。

产品族和能力单元的耦合，其实就是锚定了一个逻辑上存在的生产线。这个生产线不是那么有形，陌生人到生产现场，根本看不见生产线在物理上的存在。这一点仔细理解起来，可能有些困难。简单说，就是实体产品的加工经过锚定的不管是并行还是串行的能力单元的时候，物料可以“不落地”地前进，直到完成本组织可交付的。这个感觉就是类似于我们看到的物理上的生产线，所以我将它称呼为“虚拟生产线”。

这一点非常重要，是企业从项目、订单到产品再到产品族管理进化的成果落地的载体，如果没有这一点，对于价值链而言，毫无意义。产品计划生育的价值输出就是这种在生产体系中被相互锚定(不是铆定)的结构。

这时候，我们再看产销平衡，就是具体的了，可以非常可观地呈现在桌面上的数据和事实。

产品族的形成，是为生产秩序的保障提供了前提条件，还不能决定生产秩序的质量，如何才能有一个良好的生产秩序呢?

那需要我们做到真正的------

数据的自由流动

这就是数据支持下的秩序形成过程，它首先是尊重交付的矢量性，然后是交付体系的中状态信息的区域广播。

产销平衡在本质上并不是产能不足引起的，而是产销信息不对称引起的，这个不对称还包括更小颗粒度的不对称。我们通过产品族和能力单元有秩序的耦合，再通过对业务状态数据的有秩序地同步，就会消解掉产销不平衡的问题。这是一个自然的结果。

乐观的是，我们还看见了......

数字产业集群下产销平衡问题的根本解决

单体企业的产销平衡努力与广阔的市场需求相比，依然是一个有所取舍、尽量调优，无法最优的。但是放到数字产业集群之下，情况就不一样了。对于资深合作的伙伴而言，我们可以通过共创，打破工厂围墙，对产品族进行持续地扩容，对进入交付体系的能力单元进行多多益善地耦合。这样整体交付能力的增长就是指数级的，虽然依然有不少限制条件。

指数增长的交付能力和自然增长下的市场需求相比，平衡的事情就不是主要矛盾了，甚至不会成为话题。就像我们每天吃饭一样，重要但不需要絮絮叨叨地讲，因为它已经在一个确定性的结构之中了。

这是已经在若干年前的一个区域经济中验证过的，当前的条件更好，虽然还有许多未知的问题，但是我们可以想见整体上的解决方案输出还不是那么复杂。需要一颗恒心。

我们对于整片工业园区的渴求，来自对可控秩序的安全感。然而将秩序定义到数字世界，将有拥有更深远的安全感。