有一本书叫《未尽之美》，写的是华住15年的故事。15年从一个念想到一番全球事业，创始人是距离不远的南通如东人季琦，他开的第一家店在昆山。今天早上群里见到兄弟们在说“出道即巅峰”，我想季琦大抵就是这样的人。15年的实践，也仅仅是若干延续念想可以看见的一部分，所以才有“未尽之美”这一说。

上午，转型有术创始人曹晖和我聊起了壹廠筆記更新的事情，我们都觉得这是一个不错的实践。在昨晚的例会上，我们也讨论到了行动的重要。这个行动其实就是某种意义上的互动，这样的互动，会带来从量变到质变的特别观感，能感知“未尽之美”的观感。

具体到壹廠筆記里，其实到写到系列一半分量(计划为99篇，目前已经完成56篇)的时候，突然有了一个小小的跳跃，那就是“大物流，小生产”的画面感更加强烈了。《众里寻她：载具会成为产业链的耦合剂吗?(壹廠筆記56)》其实就是这个画面的折射。也恰恰是最近走访了长江南北的两家企业之后的重要感受。一家是汽车配件企业，一家是阀门企业。他们的共同点就是都建立了规模不小的仓库，将生产现场的存货进行集中管理，仓库毫不例外的都是多层货架，定置管理都有一定的基础。

在2008年，团队操盘的产业项目中，屁股在龙头企业(现在叫链主企业)，就将系统分为两个部分：内部供应链(ISCM)、外部供应链(OSCM)。

延续昨天的思考，向大家再汇报下关于生产现场“大物流”的认知迭代：

一、存货流动是企业的日常形态

从生产现场的整体性来看，我们光看物料流转是不够的。从物料(主材料、辅助材料)、半成品、成品以及模具、工具、量具乃至设备都需要从对流动性的支持方面来进行布局。在前面文稿《随机应变：短链、闪链以及生产组织方式的多样性(壹廠筆記44)》中谈到的敏态“生产线”的问题，也是基于设备(能力单元)的流动性来考虑的。

所以，当我们在谈论现场流动的时候，在认知上一定要从物料这一单独的要素进行升维，这一点很是重要。也是彻底建立现场整体性的具体体现。

二、从静态库位到动态库位，彰显存货的流动性

传统的仓储观念显然是不合时宜的，基于精确的静态库位所做的业务活动，成本越来越高，虽然通过自动化手段可以降低一些成本，提高一些效率，但是相对于市场需求来看，其效能是不够的。一方面降低库龄，另外一个方面是要加快东台库位的构建。昨天文稿里谈到的通过载具来做“移动库位”的安排就是适当的，有意义的。这其实是支持了一个重要的现场原则--“不落地”，置于载具的存货有非常明确的“下一步”，体系为“下一步”做好安排就好了。基于载具形成的移动库位，其实就是让工序之间的连接更加靠谱，基于现实的脉动。流动性可视化之后，流水线的观感就可以实际地形成了。这应该是每一个离散制造业企业的内在诉求。也是坚持不懈、精益求精的基本追求。

三、每一个动作后面都是钱

在阀门企业发现，对坯料、半成品的每一次搬运，都需要用到叉车或者行车，搬动一次就是一笔电费的支出。这些动作能不能降低到最小限度呢?或者是就根本不需要呢?用精益思想来审视，其实是容易产生认识的。在其他的、物料并不重的生产企业来说，这一点似乎并不明显，但是显然有许多存在了多年的动作浪费还没有被充分觉察。动作浪费的后面还有时间浪费的问题。

四、现场三原则：“一次做对”“不落地”“不重复”

倘若“每一个动作后面都是钱”是深入人心的，那么对这三个原则的认识就简单了，就是不浪费钱，不糟蹋钱。

一次做对：结果就是不返工，不改工艺。那就要求在订单评审阶段，做到一切是明了的，即便需要启动预案，也是确定性的。这是工业生产有别于其他经济活动的特别地方。

不落地：订单一旦开始启动，除非工艺的需要，订单所涉及的存货均需要处于流动态，不是库存态。这也是前面说的载具效用的地方--对于离散特性非常强的企业来说。不落地和“一次做对”有很大关系，同时在计划安排上，订单相互之间的干扰最少。

不重复：工艺路线的持续优化和产品成熟度的持续提高，才可以形成。

我们的许多困惑来自于对不同领域的过于尊重，以及无法融通--从客户视角看交付体系。就会将自动化和数字化做实际的融合，就会将WMS、MES和ERP在一个统一的环境中使能。这是我们的一个重要认知。