首先，我们说一下系统。所谓系统是可以闭环满足某一项功能的东西，不管大的应用(比如：ERP)，还是小的应用(比如：saas)，都可以称为系统。

系统观的特点是什么?不重复、不遗漏、一次性做证据。简单说，它就是一个有边界的闭环，在一个闭环里面有输入与输出。

不管是一个企业整体还是一块业务流程或者创新业务，我们都可以用整体观去看。当它有边界的时候，我们就知道它和其他的系统怎么去做数据集成。对CIO的价值就是功能要复用、数据要复用、场景要复用。

第二个是整体观。从产业方面看，和外部供应链的交易对象合作，这是整体。我们可以简单理解为“上下游”。360度上下游。通常情况下，我们的上游和下游，材料供应商是上游，客户是下游。但在产业环境里面，除了直接的上下游之外，还有很多也是我们的产业伙伴。比如说设备供应商，某种意义上来说，它也是上游。

产业视角还是要关注的，这是为了整体。独木不成林。没有这些环境因素，我们企业可能就是不成立的。

关于企业是什么?《榕树型企业》的作者张西振老师曾经写过一篇文章，里面有段对企业的概括——“企业啥都没有，它是个“空”。所有的资源，钱是投资人给的、设备是供应商给的、人是社会的人力资源加入的、甚至是CEO都是招聘来的”。所以企业实际上是一个组合。

从整体来看，企业是大环境里面的一分子。只不过我们用一个相对有形的边界把一些资源框在一起，分出了企业的内外，本质上它还是整体里面的一个部分。如果你不考虑上下游，不考虑设备供应商、不考虑你的合作伙伴，这个企业是不完整的。

举个例子，当上游给的标准比较丰富、比较细腻，那到我们下游的时候就会比较简单。如果上游做得不规范，下游的工作就会比较复杂。比如：有好多兄弟在做APS，但是好多时候很难实现。什么原因?上游给你提供的运算参数不确定性太差，所以没办法干。

再举个例子，纸箱这类包材辅助材料，通常是在最后一刻下订单。如何管理?如何生产?如何引领计划?比如原来有80个SKU，抽象一下、调研一下发现只需要管理10个SKU就够了。如果你真去做了，会有什么结果?仓库的管理、材料的管理就会简化很多工作，从“多品种小批量”变成“少品种多批量”。订单生产的规模效应就上来了，整个生产成本一定是下降的，这就是整体性给企业带来的好处。

从整体的角度来说，我们看外贸的业务数据EDI(电子贸易交换的数据的标准)。在全球贸易里面，它也是一个整体。对于我们CIO的作用是什么?如果当下你的企业在某个细分领域还有点话语权。你就可以考虑产业走出去的事情。

所谓产业走出去，就是要做标准。在精微之处，在别人不关注的地方做出一个标准。我们以前经常说一流企业做标准，二流企业做质量......比如说我们给鞋服行业做包装标准。快递箱、一号箱、二号箱......这个事情家电行业就已经实现了。我们每个人所在的行业不同，产业不同。当你多去观察上游和下游的时候，就会发现它怎么来做。当你的数据被别人引用，它就变成了行业标准。

最后，从时间维度，我们说下大局观，大局观我们可以说叫“长期主义”。大局观是什么?是未来，是从时间长度来看，我们现在的产业是什么状况?未来会处于什么位置?这个企业未来会在产业中占有什么位置?你是更偏向于上游?还是更偏向于下游?

其实CIO不是等老板去提需求，我来就满足需求，不是等业务部门提得需求，我来满足需求，而是什么?我先准备着，我可能现在处于方案状态，我不是说一个软件状态。我会预测到它未来会发生一个变化，是和未来的老板合作，不是现在的老板合作。

这样，我们CIO在一个企业里面的职业生涯才可能会从两年、三年到五年八年，走在企业的前面、至少思考在前面。那你就和老板也同步，而不仅是眼下的需求。比如说：老板现在要出海，你是不是已经早早地把这个行业的出海方案、同行的做法准备好?一旦他提出来要出海的时候就不是要组织讨论了，直接出方案。是不是更爽?

总之，跳出画面看画面，观望下自己的未来，把下一步准备着。