其实我们完全是一个点，任何一个点做大都行，我们门店，把店做好，从这个店整体就起来了，从另外一个角度，品牌与企业都要沉下去做到底

关于亨达的业务，在青岛的同行都知道，我就不多做介绍了。

接下来跟大家分享一下我现在正在做的新项目。做IT时间长了，想转销售很难，如何把IT的知识和新技术转嫁接到企业的销售过程中，服务于企业的销售，这个很关键。这部分重点做的就是把IT方面的资源，包括我们跟一些医院、机构、一些测量系统的结合。我现在重点做了两块内容，怎么让顾客穿上适合他的鞋，以及一种穿鞋的健康生活方式。两个方向，一个是在药店给顾客提供定制服务，解决穿健康鞋的问题;第二跟医院合作，做个性化定制产品，包括一些手术后产品，辅助健康生活方向。

关于企业战略咨询这个”坑”

今天的重点是跟大家分享走过坑，怎么从坑里出来，这个是蛮麻烦的。现在企业在做转型，同时也在继续做老本行。提到企业，企业是需要赚钱的，不赚钱，也没有意义。IT是帮企业省钱，可能大家看过这张表，它的核心就是三个关键，一是找到企业的鱼塘;二从鱼塘里把鱼抓出来;三是用什么方式可以快速抓鱼。所有的项目都是这样出来的，什么样的关系，怎么做，包括互联网的方式，如何能够更快的抓鱼。

2014年，企业花了近300万请了一个团队做企业战略，这两张图是完全一样。公司要盈利，不管是要转型还是升级，现在传统的制造或者快消品，都面临一个瓶颈，就是怎么赚钱。原来企业利润高，像制鞋企业，在商场销售的，毛利在45-50%，但是赚钱是很少的，因为有各种看不见费用需要支出。咨询公司或者其它的机构在帮助做企业的转型升级后，会给企业一张大表，标明企业应该怎么做?伙伴应该怎么做?社群应该怎么做?IT怎么做。2014年给我八张表，每个表里有几张小表，小表里又有很多项。我觉得这是很扯淡的东西。最后告诉你，你应该怎么玩儿?比如说IT3.0，应该用IT驱动企业转型和战略升级。

随着时代的发展，企业都在变，不创新很多企业将面临被淘汰的下场。创新怎么做，从个人角度来分析，还是要以业务为中心，业务来驱动。当企业业务拓展到国外，才会需要信息化的支撑;业务拓展到某个领域，想下一步会更好发展，包括业务触碰到了新的群体，通过什么样的形式接触到一个新的群体里。然后做群体细分、场景等一系列的东西。这时用IT来固化，或者更好的分析，把痛点抓到，更好的实现收益，这是IT应该做的。但是纯粹给几张大表，设置几个选项，告诉怎么提升?能代替销售吗?这还是很难的。一旦这个项目花了好几百万之后，领导学习了很多先进战略，脑袋升级了，明天又跟另外一个企业合作了，朝那个方向开拓海外市场了，这个东西一放，谁还知道怎么用?

IT规划的前提：业务驱动 战略先行

老板现在又有新思路了，说“老曲你看，他们的系统多好，在哪都能买到产品，线上线下整合的，所有系统都是别人家的好，所有销售都是别人家做得好。其他公司的数据怎么能分析到每一个人，每一个场景，咱们怎么这样去实现?比如其他公司通过消费者的分析，由一个人一天买一双鞋变成一个人一天买十双鞋”。实际上应该怎么做?我们最后真正落地的时候，我们的系统才能搭上，这是我们花了很长时间才做出来的。

就是说每个人关注什么?老板关注什么?品牌的经理关注什么?可能关注市场占有率，可能关注增长率，也可能关注整个产品的迭代。作为店长、店员关心什么?哪个产品好卖，卖得多挣钱多。老板常问：为什么一个店员下班不在社交软件上卖鞋?因为在朋友圈卖鞋不好卖，没有收益。怎么导向?卖一双鞋有一个利益关系，这个时候才能卖，而且收益能高过卖其它东西，收益到一定的点的时候，就可以做。这时就可以找试点，观察他们怎么做得那么好，最后整合一下，做一个更好的方案出来，这个时候让所有员工真正为这个企业盈利去做工作。刚才说的一个品牌的老总，可能公司有十个品牌，他关心的就是他负责的品牌，推广市场占有率。市场占有率大了，销售自然起来了，我能得到我应该得到的。但是十个品牌的老总，每个人都要关心的时候，必然会有资源的不公平，毕竟资源总是有限的，资源倾向于哪些，谁做得好就会倾向，这是市场规律。

真正的抓住了点，那几个点做出来之后，系统就有用了。店长关心的是什么?怎么卖得好。产品要好，陈列方案，系列活动都会匹配上，卖得好，整个企业的经营状况就好，后续的一系列工作都能做出来。为什么说是企业战略引领IT?因为要用IT支撑企业发展，不可能让IT跑到前面去，肯定是整个业务先定型。前面提到一个点出来之后，所有店来做，一个品牌也是这样，老总做好品牌方向之后，所有都一样。

财务信息就是把数算出来，店长、店员做得好，要他知道每天赚多少钱。怎么做的顾客，每个产品做得怎么样，他下班后发朋友圈，利用自己的朋友帮助他销售的。另外一些机制要起来，怎么能够帮助他快速卖，而且多挣钱。因为一个点起来之后，从上到下一条线就出来了，企业转型、企业战略自然就起来了。从产品、销售、终端卖场，这是一个企业的战略升级。

营销流程越精细 IT能提供的支持力度越大

刚才讲的是从几个方面做这个事情，最核心的怎么把这个产品销售出去，其实还是顾客，顾客在哪儿?用到最开始的，找鱼塘，鱼塘在哪儿?在商场里开了一个店，店周围都是卖东西的，他的顾客就是你的顾客，你怎么把顾客引过来。另外，怎么能把你的顾客锁定，你能挖人家的，人家也可以挖你的。这时候要考虑的是怎么能更好的细分，要锁定自己的，让我的产品真正适合到我的消费者。

我刚才做的两个方向也是一样的，我为什么把我的产品放在药店里，我以服务的方式做有需求的人，这个时候顾客肯定会被我锁定的。他本身有需求，要到药店去买东西，而且这个东西是量脚定做的，肯定要买。为什么到医院?你脚受伤了，医生说要用这个，他肯定不会和医生讲价，然后买了这个东西，这时候就会锁定你的顾客。刚才讲为什么店长、店员下班不愿意卖自己的产品?想方法让他有更多收获，他们就愿意，并且能有更多人乐意来帮你卖。

企业面临变革，每个人也面临变革，思想和思路打开之后，才能真正有变化。我们产品要卖给顾客，中秋节了，月饼有两千一盒的，有两百一盒的，买两千一盒的顾客是优质顾客，他为什么花这么多钱买你的月饼，买的是服务。快消品也是一样，你的产品价格为什么卖得比别人高，因为产品出来早，到季节来之前，你可以提前上。第二部分就是说我们要分享，第三部分就是实惠，就像满足菜市场的大姨大妈。我们的产品也是要满足不同层次的人群的需求。从整个产品的预售、上货、中期、后期。产品是怎么样的周期，顾客交易就是什么样的周期。所以整个的流程越细，我们的IT也能帮他做得越明确，而且越精准。不管顾客分类、产品分类、场景分类、群圈分类、门店分类、最后就是分钱，这部分就有多种方式，包括承包、分成等一系列的东西。

为什么企业战略不能依赖咨询方案？

又回到了企业战略的原点，为什么花了很多钱去买回来的东西(咨询方案)，不大好用呢?因为这个东西太大了。其实我们完全是一个点，任何一个点做大都行，我们门店，把店做好，从这个店整体就起来了，从另外一个角度，品牌与企业都要沉下去做到底。如果我们就画一个大表说企业应该这么做，IT应该站在前面告诉其他部门怎么做?对不起，我也不知道怎么做。刚刚提到的这些做出来之后，企业的信息化自然就建立起来了。

以门店为中心，从顾客、消费者开始，用产品拉动前端的供应商，后端的营销方式。再往上，顶层的所有用户登录界面，店长、店员有一个统一的端口，登陆就可以看到他想看到的东西。我们CRM是一样的。不是做IT的我之前就预知的，肯定是因为建设需要。我的门店、品牌需要做的事情，那报表、考核、企业管理的需要自然就出来了。

IT建设怎么建设，企业到底怎么实现转型?每个企业都需要变化，怎么能变得更好?这很难讲，包括个人也是，我自己也在寻求转型，做销售可能不大适合，因为口才不好。今天重点就跟大家沟通这些东西。如果大家在IT方面有需要交互的，我们再单独做IT的交互。我今天不是特别站在IT角度跟大家交流了，更多站在企业管理的角度，就是说企业应该怎么做，可能或多或少能影响大家，希望讲的对大家有一些帮助。