（一）兆驰集团介绍

深圳市兆驰股份有限公司(股票代码002429)深耕视听领域十六年，是全球最大的消费电子制造商之一。2020年公司智慧显示、智慧家庭组网、LED全产业链三驾马车齐头并进，在液晶电视、LED半导体芯片多个细分市场出货量稳居全球前列，实现营收201.86亿元，利润17.63亿元，增幅超50%，双创历史新高，实现纳税8.59亿元。公司不忘初心，牢记使命，以“成为受到全球消费者尊敬的中国企业”为愿景，秉承“求实、创新、担当、分享”的核心价值观，坚持求真务实、持续创新，坚持信息化、自动化、标准化发展，坚持走“创新领先、智造高效、品质卓越”的实业报国之路，通过设计和制造高质价比的视听类产品，持续为客户创造价值，为中国制造转型升级、迭代进化不断做出贡献。

在兆驰股份董事长顾伟和副总裁兼CFO严志荣的带领下，贯彻执行“持续创新谋发展，精细管理获利润”的经营理念，集团财务中心树立和践行“躬身入局、精益创新”的价值观，通过不断的实践探索、理论总结和优化更新，形成了一套包括文化标识、核心理念、行为准则、建设内容、建设方法、传播方式等的管理会计文化建设体系，引领了财务中心的团队提升和转型发展，极大地促进了财务共享中心建设和业财融合管理实践。

（二）兆驰财务

1.业务与财务之间的联动性不够，主动服务的意识不强

在实施业财融合之前，兆驰财务人员将大量的时间和精力投入在原始凭证的检查、录入，流程审批及发票台账管理、银行账款的查询等传统的核算型工作，财务端基本上是被动的接收数据和信息。

受制于原组织架构的职能化和条块化设计，财务部门和业务部门之间相互割裂，横向联动不足。并且，财务管理思维比较滞后，不会主动下沉到业务端进行深入了解，更谈不上能主动服务，甚至用着“显性的权利”，只站在财务角度对待和解决问题，使得业务部门不愿意对财务“讲真话、说实话”。与此同时，财务无法发现业务过程或业务数字背后的风险，公司发展越来越大，风险敞口也越来越大。这些因素促成了管理会计理念的推广与“财务共享、业财融合”模式的形成。

2.难以对经营决策提供有效支撑，跟不上公司战略发展需要

原有的财务结构体系下，财务不能深入到真实的业务背景，导致财务核算的结果质量不高，甚至有时候还会给经营决策者一些误导，这样就导致了经营决策者不相信财务数据，认为财务报表就是应对财务使用者，与经营管理没有关系，久而久之，形成了一种恶性循环。

2015年，兆驰将分散在深圳多区的生产中心、管理中心集中至龙岗兆驰创新产业园，公司加速向百亿级企业进发，战略发展决策需要更多高质量的数据支撑。董事长顾伟提出了“一切用数据来说话”的理念，CFO严志荣提出了“让数字会说话”的理念，各事业部总经理希望在财务人员的帮助下，从产品、客户等多维度挖掘数据价值，实现“事前预测、事中验证、事后反馈”的机制，让异常数据能预警，随时把握事业部的经营状况。在这样的氛围下，“财务共享、业财融合”模式应运而生。

3.信息系统的全面升级，为公司管理会计文化发展创造了有利条件

随着数字化、智能化与网络化的发展，兆驰财务迎来了新的发展点。2015年，公司上线了新的ERP系统，把供产销这些核心业务运用系统做了管控，实现了信息系统的全面升级，为公司的财务转型奠定了基础。

借着ERP系统升级的机会，兆驰又上了很多附属系统，包括比较常见的OA系统、HR系统、CRM、SRM、PLM、MES，生产领域的还有QMS(质量管理系统)、APS(高级排程系统)、EMS(设备管理系统)和WMS(仓储系统)，使得数据获取更便捷、更准确，给经营决策提供了信息技术支撑，为公司管理会计文化不断发展创造有利条件。

（四）管理会计改革和标杆企业实践，启发了公司管理会计文化建设

近年来，有关管理会计政策的出台和实施，有效促进了管理会计在企业中的应用，如《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》提出了 “十三五”时期加快推进管理会计改革的目标任务和措施。这个规定明确了管理会计的发展体系和框架，对兆驰会计体系的发展和完善具有重大参考价值，为建设具有兆驰特色的管理会计文化提供了重要的政策基础。

基于政策的推动和企业的发展需要，越来越多的企业开始研究探索管理会计体系建设，并且取得了非常大的成功，譬如：在行业中影响较大的华为的“财经体系”的建立，对业务的发展形成了强大的支撑;海尔集团的“财务共享中心”的建立，优化了组织架构。这些标杆企业实践，启发了兆驰的管理会计文化建设，促进了兆驰“财务共享、业财融合”模式的形成。

（三）兆驰财务文化发展阶段

兆驰财务经历了三个发展阶段：传统财务、财务共享、业财融合(如图3-1所示)。在不同发展阶段，兆驰财务文化不断演化升级，实现传统成本会计向财务BP角色的转变，形成了一支以创造价值为目标，符合企业精益化管理前提的业务财务团队。

图3-1：兆驰财务文化发展阶段图

1.第一阶段：传统财务

2015年前，兆驰与大多数民营企业一样，享受国家快速发展的红利，公司重心在寻求市场开拓、产品研发与生产，财务理念比较传统，财务管理较为粗放。此阶段受限于ERP软件自动化集成的短板，公司外部扩张后，子公司财务不得不复制母公司模式，各公司内部财务又细分总账、成本、费用、往来、资金、税务，资金已实现总部集中、异地出纳协助管理模式。此阶段专注收付结算、成本核算、资金管理、税务申报与筹划，财务部门以提供准确、及时的财务数据为主要工作，辅助部分体系建设、财务分析。此阶段财务组织架构如图3-2所示：

图3-2：兆驰财务文化发展第一阶段组织架构图

在传统财务阶段，财务倡导信息化、标准化、制度化、资金集中管理，完善浙江、南昌新扩张公司的信息系统建设、制度标准化的梳理、异地资金权限收回，但不同子公司财务系统及制度执行存在差异，整个财务核算团队为数据准确性、及时性疲于奔命。公司快速扩张，对精细化管理的要求不断提高，跨部门、跨公司、跨地区因数据准确性、及时性、效率低多次发生争吵 ，财务对业务的响应速度慢、支撑乏力，传统财务转型已迫在眉睫。

2.第二阶段：财务共享

2015年，随着公司产业园建成，分散在各地的制造中心搬迁集中完成，SAP系统实现切换上线。集团副总裁、CFO严志荣同时分管信息化工作，强调“无IT，不管理”，着手规划财务共享中心建设，在公司年会、战略研讨会、共享中心建设专题讨论等各类会议上，宣贯财务共享和管理会计理念，组织中高层管理者、财务人员、IT人员参与管理会计培训，同时积极开展对华为、中兴等财务共享中心建设的学习交流，推动了管理会计理念的全面导入，促进财务管理理念转变与管理会计文化初步形成。

2015-2018年，公司大力投入信息化系统建设，建成了以SAP系统为核心，配套搭建OA、银企直连、HR、SRM、MES、PLM、CRM、关务等系统。借助系统集成与标准化制度、流程的嵌入，实现全业务、全流程、全场景、全节点信息化。财务实现了核算共享，银企直连，改善了传统财务数据准确性、及时性问题。

在财务共享阶段，财务工作以“是否可标准化”为原则，将财务团队分为财务共享中心与财务管理部。财务共享中心以梳理制度、规范流程、嵌入系统、优化流程为核心工作，确保财务核算准确与及时，工作效率改善明显。而财务管理部的具体路线、工作框架、体系文件、具体考核尚处于摸着石头过河的时期，各子公司人员配置较少、结果输出差异较大。管理会计“八仙过海，各显神通”，业务财务整体创造价值有限。此阶段财务组织架构如图3-3所示：

图3-3：兆驰财务文化发展第二阶段组织架构

3.第三阶段：业财融合

2019年开始，公司各业务板块快速发展，内部管理要求更加精细，各事业部逐步重视财务管理工作，强调“无数据，不管理”。财务中心把财务管理部升级为管理中心，并向子公司、事业部、分厂等业务单元输送财务BP，通过“躬身入局，精益创新”不断地熟悉和精通业务，为业务部门提供决策支持、助力价值提升，各事业部财务管理部人员配置逐步完善。此阶段财务组织架构如图3-4所示：

图3-4：兆驰财务文化发展第三阶段组织架构

在业财融合阶段，兆驰明确提出了财务的使命、愿景、价值观，财务人员以此为指引，与研发、生产、销售、采购协同工作，辅助价格决策、成本实时分析与管控、降本方案改善、跨部门信息优化与整合，践行“躬身入局、精益创新”新财务理念，通过业财融合的管理会计活动，持续挖掘数据价值，实现降本增效，为事业部创造价值。公司逐步将业务财务管理体系嵌入系统，实现业务财务部分工作标准化、可复制、可传承，持续提升业务财务人员素质以及参与事业部战略决策的能力，真正践行着业财融合，公司管理会计文化体系日渐成熟。

兆驰财务文化体系

历经七年的实践探索，通过三阶段的财务文化发展沉淀，兆驰形成了“一个文化符号、三个核心理念、八大行为准则、四层建设内容、七个建设方法、三会一课一社传播方式”的财务文化体系，如图4-1所示：

图4-1：兆驰财务文化体系图

（一）文化标识

兆驰财务团队本着“躬身入局、精益创新”的核心理念，精心设计了Logo作为财务文化标识(如图4-2所示)。L是“LEAN精益”的首字母，寓意着一把镰刀，挥向不合理的成本。I是“INNOVATOR创新”的首字母，意指创新往往发生在不被注意、不敢碰触、看似不可能的边缘和缝隙。L、I组合形成U的形状，寓意 “UNION团队”。整个LOGO选用了三原色，L选择了红色，意在红海中精益。I选择了蓝色，通过创新走向蓝海。L和I组合成一个缺了右下角的向前倾斜的U，寓意着俯身向前，躬身入局，如同前方有股无形的力量，一直牵引着兆驰财务团队持续精益创新。

图4-2：兆驰财务文化标识图

（二）核心理念

1、使命：业务润合、价值提升

“业财融合、价值提升”这一使命，是兆驰管理会计文化的本质，是兆驰管理会计文化的根本目的。

兆驰财务人通过财务业务化、业务财务化的业财高度融合，将专业化的财务管理活动渗透到企业运营全过程，实现事前算赢、事中控制和事后分析的风险闭环管理模式，引领公司业务管理理念及流程再造，促进企业精细化管理和持续创新，积极发挥财务的战略支撑作用，提高企业管理效率和经营效益。

2、愿景：成为价值的挖掘者、整合者和提升者

兆驰财务团队对企业的经营特质进行本质的理解和把握，充分理解企业的核心价值，善用企业经营数据库，通过让异常数据说话，借助数据规范及挖掘、业财数据融合，打破数据壁垒，通过数据透视及洞察，突破财务局限找问题、找对策，落实责任和指导考核，成为价值的挖掘者。

同时，积极发挥着管理会计的主线作用向业务端延伸，打造强有力的管理会计中台，通过“业财融合、躬身入局”等财务文化渗透，对业务的支撑从事后走向事前，聚焦内外部需求，最终实现经营业务与财务管理的高度融合。

此外，兆驰财务团队不断提出新理念，创造新工具、新方法，推动销售、研发、供应链、制造、管理等全价值链的精益创新，运用创新六步法、De-sure模型等方法论促进业务各部门价值创造能力的提升。

兆驰财务人致力于成为价值的挖掘者、整合者和提升者，助力了各个部门和公司的提升，使得整个团队实现自我超越，让员工个人价值得到升华。

3、价值观：躬身入局，精益创新

躬身入局，是兆驰对财务人员“行动力”的要求，通过主动服务、终局思维、源头思维、担当精神等四大行为准则，要求每个财务人员亲自深入到公司价值链中，把自己真正的放进各类业务场景中去，变成解决问题的关键，和业务部门、下属一起，共同解决问题、克服困难、面对挑战、承担责任。

精益创新，是兆驰对财务人员“创造力”的要求，要求每个财务人员必须以精益思维、现场思维、数字化理念、持续创新精神四个行为准则，在实际工作中通过精益管理和“创新六步法”的手段、方法、制度的更新及完善，来强化效率、成本和创新意识，并转化为自觉行为。

（三）八大准则

1、主动服务

兆驰在业财融合的推动过程中，强调财务BP要让各业务端口遇到的问题能第一时间解决。经过一段时间的实践和磨合，发现这样还是会略显被动，于是，从财务端口提出，“一切都要从源头、第一时间解决问题”的“第一性原理”，强化财务的主动服务意识。

以核价体系为例：从最原始的带着小本本找领导确认价格，到财务BP参与核价、报价，再到建立报价基础，最终实现了核价系统与SAP下单系统的互通互联，让报价更清晰，让业务下单更便捷，给事业部领导随时战术调整决策提供了支撑(如图4-3所示)。

图4-3：兆驰财务文化核价体系图

2、终局思维

终局思维，强调的是“以终为始”，是指在面对很多选择时，从终点出发考虑问题，来决定当下的选择，是一个从主动发现问题，想出对策，到最终解决问题的过程。简而言之，就是学会“倒着思考”。

兆驰财务始终以“客户”(各业务端口)需求为终极目标，来确定当下需要帮助“客户”解决的问题，通过采用“怀疑→提问→设计→试验→决策→落地”创新六步法循环导入的方式，来最终达成终极目标(如图4-6所示)。

图4-4：兆驰财务文化终局思维图

3、源头思维

兆驰财务提出，要运用“5why”分析法，着眼于根本，对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。当然，5why，实际上不限定是5次，也许是3次，也许是10次，它的关键指导思想，就是通过问问题的方式，进行刨根问底，抽丝剥茧，找到问题的核心点，从而从源头解决问题。

兆驰财务践行5why分析法之后，帮助业务从源头解决了很多问题。以报销为例，财务共享中心接到某个事业部投诉报销单审核慢，这个表现背后的原因是什么呢?

运用5why分析法：

①为什么审核慢？——报销单量太大无法审完；

②为什么报销单量大？——积累了大量的旧单，新单也在不断提交；

③为什么积累了大量旧单？——未建立日清月结的机制。

提了三个问题后发现了问题：

一是组织核算部的相关同事集体加班解决积累的旧单;

二是建立报销单日期月结的机制并作为个人的一项考核指标，从而彻底解决了旧单积压导致报销审核慢的问题。

以上是用费用报销举例了源头思维，实际上兆驰财务BP通过长期实践经验，发现真正的成本管控的源头在研发，通过“六化三工程一杜绝”来实现精益创新。

4、担当精神

“担当”是兆驰“求实、创新、担当、分享”的核心价值观之一。兆驰所有办公电脑桌面和OA办公平台的首页，都展示着“兆驰是我的，我要怎么做”这句话。兆驰财务倡导勇于担当的精神，要求“凡事有交代、件件有着落、事事有回应”，这与“阿米巴”经营思想中的主人翁意识，有着异曲同工之效。

图4-5：兆驰财务文化担当精神图

以项目补贴申报为例，兆驰半导体公司购买了大量先进进口设备，可以申报政府投资协议补贴款达5.3亿元，申报流程和申报资料涉及多个相关部门，申报工作极其繁杂。而且整个项目申报从2019年至2021年，历时三个年头，政府部门人员变动大，加大了申报难度。负责项目申报的财务BP毫不退缩，主动联系各级政府部门，一个一个地解决难题，不怕苦、不怕累，为了解决各个联动部门的问题，甚至驻扎在一线，一个一个流程跟进，被政府部门称为“体制外”办公人员，完美展现了业务财务勇于担当的精神。

5、精益思维

精益思维的核心就是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供所需求的产品和服务。兆驰财务倡导精细化管理，运用精益思维，以精益生产消除“八大浪费”为指导，帮助各业务部门持续改善。

以EAM系统导入为例，公司在拓展半导体业务过程中，购进了大量生产设备，在系统使用上遇到了许多“瓶颈”问题，为财务BP对设备进行管控及登记台账造成了一定程度的困难，不仅耗时，并且因为人工记账，差错率高。业务财务找不到数据支点建立设备运行价值评估，虽然SAP登记备品备件购买领用记录，但针对备件用于哪个设备，更换备件时间、更换备件后设备运行情况无法得知，进而无法判断备件使用效率。就是在这种“艰苦”的环境下，半导体财务BP与生产制造、IT部门不断讨论，坚持不懈、持续创新，引进EAM系统，并按照兆驰半导体公司的需求进行了定制，提升了对设备和备件的管理效率，减少了库存的浪费及事后管理的浪费(如图4-7所示)。

图4-6：兆驰财务文化精益思维图

6、现场思维

兆驰提出“真相永远在现场”，鼓励业务财务深入到业务中去，去现场接受“炮火”的洗礼，以“外行人”的眼光，去发现各个流程细节上的不合理现象，针对这些细节上不合理现象，提出质疑，与现场人员一起讨论改善。

以板卡生产为例，兆驰业务财务在SMT贴片车间现场，通过深入了解飞达上料流程，运用鱼骨图分析，从6道工序中发现两个极端问题：一是人工在物料繁多的物料车上找寻目标物料，十分耗时费力，还易出错;二是靠人工标识在物料盘上与飞达上的站位码维系，错装的可能性非常高，导致重新返工(如图4-4所示)。

图4-7：兆驰财务文化现场思维图

业务财务积极与生产部门沟通，一是通过调序，将扫描站位号步骤调到前面;二是在PDA开发插件，使其扫描站位号条形码时自动显示物料车上对应物料位置，减少人工寻找时间;三是增加飞达二维码扫描，无需人工匹配飞达与料盘对应关系，防止料盘与飞达错装，成功解决了这两个问题。

7、数字化理念

兆驰业财融合的发展经过了两个阶段，即“流程信息化”和“数字会说话”。首先通过制度化、流程化和标准化，实现流程信息化，之后倡导让“数字说话”，让第一责任人首先接收到数字传递的真实信息，并能够第一时间进行处理(如图4-8所示)。

图4-8：兆驰财务文化数字化理念图

以兆驰应收账款管理为例：

首先，一笔应收到期了，

制度上应该谁负责催收？

流程上应该先通知到谁？

标准上超期多久算超期？

这些问题内部一定要先明确标准。以前，每周一应收会计到系统里抓取，看看多少应收超期了，用Excel编辑，检索涉及哪些业务员，发邮件提醒他们催款。从源头上，应该让最早知道的“人”去说话。于是兆驰财务主导开发了一个系统功能，凡是应收超期了，当天凌晨系统就会触发一条流程通知业务员。同时业务员也要在流程里回复他预备的下一步动作。系统也会告知业务员，超期一个月未追回就会通知销售总监来处理。那么超期一个月仍未追回货款，系统自动会触发一个流程找销售总监;再过一个月还是追不回来，就通知总经理;再往后，就直接通知法务部发律师函。至此一条信息从产生到处理就形成了闭环，实现了让数据自动去“找人”(如图4-9所示)。

图4-9：兆驰财务文化数字化理念图

让数字说话，使得兆驰业务与财务体系互联互通，让系统这个“知情人”能够第一时间传递给责任人，也让财务BP更好的能够掌握业务动向，相互协同。兆驰某个事业部，在一年时间内，应收账款周转率加快0.4次，一年以上的超期应收占比从上年的20%下降至11%，使事业部的应收账款形成了良性循环。

8、持续创新

兆驰提倡“99%微创新+1%突破式创新”，提出了“创新六步法”，设立“好点子奖”鼓励持续创新。结合成熟的改善创新理论，通过不断深耕细作，兆驰财务总结提出了“De-sure”模型等微创新方法论，指导业务在研发、生产等全价值链过程的改善创新(如图4-10所示)。

图4-10：兆驰财务文化持续创新图

以套模清洗工序改善为例，财务BP发现A部门的物料消耗费用突然增加的比较多，经过核查，发现是A部门屯了一批清洗剂用于套膜的清洗，于是就展开了“De-sure”分析。为了套模的再利用，A部门需要清理掉残留在套模上的焊接材料，清洗的这个过程则会增加一些清洗成本。财务BP和生产人员联合优化减少清洗剂的使用，在溶剂使用过程中，溶剂的酸少加酸，碱少加碱，达到了减少清洗剂用量的目标。通过利用De-sure的“调序”作用，调换工艺步骤顺序，优化了物料成本，同时对人员进行调整，减少了夜班的编制(浸泡留在晚上进行，白天则专门用机器清洗)。经过核算，A部门全年能够节省约40万元(如图4-11所示)。

图4-11：兆驰财务文化持续创新图

兆驰财务文化建设

兆驰企业文化是全体员工的文化，一直坚持“兆驰是我的，我要怎么做”的文化共建思路，高层领导引领，管理人员带头，全体员工共同参与，上下齐心，营造了“大家的文化大家建”的浓厚氛围。而在兆驰管理会计文化建设过程中，集团CFO严志荣先生更是以身作则，站在全局的高度，保持财务文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行。

（一）基本思路

按照财务文化建设“匹配战略发展、服务经营决策、促进业财融合、提升企业价值”的原则，兆驰坚持“躬身入局、精益创新”的精神价值导向，注重围绕业务价值提升的方法论提炼和指导，注重业财融合的规范化、流程化、标准化，注重打造管理会计人才队伍的德才兼备、主动服务、善于沟通、勇于创新、乐于分享的行为文化，注重打造浓郁的管理会计文化环境和管理会计工具、先进IT技术、产学研等业财融合资源支撑。

（二）建设内容

兆驰通过精神层、制度层、行为层和物质层等四个层次的建设，将“躬身入局、精益创新”的核心理念落实到行为，最终变成所有兆驰财务人的行为习惯，使兆驰财务文化发挥其应有的作用，成为长久发展的不竭动力。

1、精神层

财务文化的精神层是确定全体财务人的核心价值理念，是在日常工作中形成的一种财务意识和文化观念，它是一种以意识形态的深层财务文化。兆驰一直致力于培育有个性的财务文化精神和理念，培育具有鲜明个性和丰富内涵的文化精神和理念，最大限度地激发团队每个成员的潜力。财务团队在传承兆驰集团文化的基础上，确定兆驰财务的使命、愿景和价值观，以及“主动服务、终局思维、源头思维、担当精神、精益思维、现场思维、数字化理念、持续创新”等八大准则。

兆驰财务部研发自创了“创新六步法”指导实际工作，通过善于怀疑，敢于提问，巧于设计，反复试验，最后大胆决策，即“怀疑→提问→设计→试验→决策→落地”创新六步，成为价值的挖掘、整合和价值提升者，充分展示了兆驰管理会计团队的精神面貌。

2、制度层

组织架构方面，兆驰从2015年就设计了财务共享中心和财务BP的模式。财务共享中心处理标准化的流程和核算，而财务BP则是深入业务，将财务理念带入到业务流程和嵌入到系统中，为公司战略和经营提供价值数据。

制度规范方面，兆驰把财务文化体系的相关内容，通过定期汇编形成财务文化建设指引、《财务岗位方圆》、财务管理制度等，作为新员工入职必须培训内容之一。管理制度规范的规定，更有效地维护了财务文化建设相关成果的执行，同时也加强员工对财务文化的认知程度。

3、行为层

兆驰财务文化是一种软环境，它在无形之中引导着每个兆驰财务人的行为，又在无形之中影响着公司其它部门，使得公司在无形之中获得了竞争优势。在“躬身入局、主动服务”理念指导下，兆驰财务深入现场一线，系统性的思考，从将问题看作是由“外面”某人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。每个财务人与业务部门相互合作和配合，主动承担责任并积极解决问题。这种行为习惯展示出来的风貌，让各部门和公司体验了财务文化，并约束和指导了公司员工的行为习惯。整个过程可以概括为“理念→机制→行为→结果→激励”五个环节的反复循环，将公司的战略、运营与价值数据紧密衔接。兆驰财务人通过对业务的认同和领悟、采取必要的财务渗透行动，加快了企业的快速反应力，强化了部门和企业的运作管理，最终在企业内部建立起一种高绩效的财务文化。这种高绩效的财务文化，帮助兆驰持续精益创新，提升了企业的盈利水平，实现了公司的长久发展。

4、物质层

兆驰财务物质文化是团队在会计实践中所创造的与财务管理相关的物质财富,包括财务工作环境、手段、工具等方面的内容。

工作环境方面，兆驰的办公环境整洁、明亮、舒适，办公室各处都张贴了“躬身入局”、“业财融合”、“现场管理”、“精益思维”、“担当精神”、“终局思维”、“持续创新”等标语，时刻提醒着每个财务人为公司、业务单位提供无微不至、主动、便利的服务。

财务工具方面，通过PLM\CRM\SRM\SAP\MES\APS等信息化系统，大力推动数字化建设，使得产品质量可追溯、生产设备可感知、生产过程可管控、经营数据可分析、实践经验可学习，从而让各部门节点数据流动起来，流程建设标准化，财务体系知识化，为公司的战略和经营提供数据挖掘和价值分析。

（三）建设方法

兆驰财务部一直倾力于打造学习型组织，营造学习氛围，探索形成了财务文化建设的七大方法，极大地推动了兆驰财务文化的落地建设。

1、高层引领推动

人性有追求进步的一面，向标杆学习的一面，建设支撑业财融合、助力价值提升的财务文化，高层领导对文化建设的认知、支持、践行是关键。公司高层领导是兆驰财务文化传播的第一解读人、传播人和责任人，是兆驰财务文化的旗手。兆驰财务文化正是在高层领导的重视和带动下，通过他们的以身作则和大力推行，才使得“躬身入局、精益创新”的核心理念，成为所有员工的行为指南，变成企业内部活的灵魂。

兆驰利用一切时空传播和践行董事长顾伟的理念及故事。而在财务文化传播端，公司CFO严志荣先生及财务核心骨干，是兆驰财务文化的设计者、倡导者、推动者、弘扬者。整个团队运用各种生动、活泼、易懂的方式，将“躬身入局、精益创新”的财务核心理念传递给业务和公司所有员工。

2、提升元认知

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。兆驰财务团队在实践中，需要从直线思维变为发散思维，考虑更多的可能性。加强认知觉醒，提升了元认知，每个兆驰财务人的学习能力和智力水平都有很大的成长和突破，使得兆驰财务部在企业变动的环境中能够持续创新突破。

3、刻意练习

兆驰财务人推崇通过大量的刻意练习，使得心智模式得到突破。强调当问题发生时，要去现场掌握第一手情况，持续练习问“为什么”，直至寻找到解决问题的方法。

业务BP在现场详细检视后，要敢于怀疑一切合理现状，发出疑问：这样的安排是最合理的吗?必须要这样做吗?是不是还有别的更优的解决方案?追根溯源，直到找到问题的根本原因，提供改善措施。为防止问题因同样的原因而再次发生，必须标准化改善措施，接着就要开始“标准化→执行→核查→处置”的循环。任何一个场景刻意练习5WHY，直到找到问题的真相并解决闭环。

4、输出式学习

公司鼓励和要求财务部门运用费曼学习法，以教促学，用输出的方式带动学习。通过周会、月会、分析会、分享会，读书会、内训课、研学社、企业内刊等等输出途径，促进知识和经验的学习和迭代。通过不断输出，促进更好学习。

在业财融合变革中，CFO严志荣地带领兆驰管理会计团队，到各业务端现场调研，层层宣贯，开展业财融合知识培训，促进管理会计知识传播，凝聚共识，形成业财融合的良好氛围。

5、团队学习

团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，而是团队成员相互配合实现目标的过程。兆驰财务团队学习的主要方式是深度交谈，互动沟通。通过团队的自我学习、修正和更新，财务中心更具活力、动力和效率。

6、自我批评

企业文化能走多远，就在于能够坚持自我批评有多久。自我批评不是自卑，而是自信，只有强者才能自我批判，也只有自我批判才能成为强者。兆驰财务团队长期开展自我批判，要求中层干部一定要站出来，承担起使命。

7、动态管理

兆驰财务文化的发展是一个动态评估与调整的过程。财务团队分阶段进行研讨，总结经验成果和发现不足，并对不足部分借助PDCA循环，动态改进管理会计文化工作。通过动态管理，提升了兆驰财务文化的高度和深度，促进了财务文化建设的成熟和稳定，在推动业财融合方面发挥了很大的促进作用。

（四）传播路径

兆驰财务文化的传播形式多种多样，一方面充分利用集团文化传播渠道，如张贴标语、宣传栏、展示栏、《兆驰》内刊、《风行报》、微信公众号、H5、新员工培训、专题培训、优秀团队评选、服务之星、技能竞赛、考察交流等，一方面自建文化传播阵地，包括月度经营分析会/交流会/读书会/内训课/精益创新研学社等，概括为“三会一课一社”。

1、分析会

每个月各事业部管理会计主持召开事业部经营分析会，开会时各业务单位都得自报KPI，数字摆在明面上，还要总结汇报当月的经营得失以及形成当月经营得失的原因以及如何发挥有利因素、规避不利因素的方法。管理会计想要把经营分析会开好，学问很深。业务财务主导分析会，提前将上月以及当年累计到上月的相关数据进行详细分析并做同比与环比对比。其他部门按照对本部门的数据进行详细分析及汇报。通过月度经营分析会，可以详细了解上月经营情况，以及对当月经营情况进行预测，通过分析上月与预测当月的情况，及时防范分析中发现的不利情况，从而提升价值。各部门会针对上月中的数据进行详细分析，重点关注对上月经营不利因素，通过分析会讨论找出解决方案，以便在以后的经营当中扬长避短，降低成本，创造价值。月度经营分析会既是一个总结性的会议，同时也是一个发现问题解决问题的会议。

图5-1：兆驰财务文化建设分析会图

2、交流会

除了月度经营分析会，兆驰还有周会、年会、年中总结大会、年底总结大会等重要会议。在各个会议上，财务BP会和各单位负责人深度沟通，包括介绍经验、讨论问题、交流心得、批评与自我批评等。特别是，每年一月是经营的淡季，思想交流的旺季，如在年销售计划的讨论中，财务BP会关注销售部门如何让原十大客户继续增长、目标新客户、亏损客户如何谈判调价或是否取消继续合作，关注研发部门如何按照销售计划提供适度开发，关注制造端根据销售计划安排生产的人员配置目标，关注采购部门按销售计划以及目标采购成本，与已有供应商沟通以及导入新的供应商等议题。

3、读书会

兆驰一直提倡多读书，举办读书会活动，办公楼里设置读书角，每月推荐几本书发给大家，让干部员工多读书、多学习，成了兆驰的一大管理特色。财务中心也会定期组织“一束光”读书分享会，学习业财融合、设计创新、生产采购、精益管理等各类经典书籍，如：《工业和信息通信业管理会计案例集》《业财融合规范》《可制造性设计》《精益管理》《戴明管理思想精要》《重构数字化转型的逻辑》《创新者的窘境》《微创新》等，结合实际工作的案例，交流读书心得，不断的总结及分享。

4、内训课

兆驰财务设计了一系列针对业务部门的非财系列财务课程，有针对性对各部门各层级做培训。财务中心有一批优秀的财务内训师，精心打磨培训课件，运用通俗易懂的语言，幽默风趣的演讲风格，传播业财融合知识，宣扬“躬身入局、精益创新”的财务理念，并不断收集业务需求，持续打磨出更多的精品课程。

图5-2：兆驰财务文化建设内训会图

5、研学社

利用新媒体，成立了微信公众号“精益创新研学社”，发表了近百篇原创作品。财务BP将平时工作中参与的降本增效场景，通过总结提炼，写成一个个案例集锦，便于复制推广。这个方法简单，成本低，但宣传和推广效果非常好。通过这个平台，加强与外部客户、供应商的交流互动，让更多的合作伙伴了解兆驰的“躬身入局、精益创新”的财务文化。

图5-3：兆驰财务文化建设研学社图

兆驰财务文化实施效果

（一）人才培养

兆驰集团年营收从2015年60亿左右到2020年200亿的营收规模，集团总员工高峰人数从7000增长至1.4万，其中外省子公司人数增加超过5000人，但财务人员占比不到0.4%，并且在公司规模、总人数翻倍情况下，财务核算人员相反精减4人，各事业部财务BP相应增加2-3人，核算财务与业务财务占比约6：4，培养了一批“会管理、懂业务、能决策”的管理会计人才队伍，这正是兆驰管理会计文化的大力推进过程中，充分利用共享财务核算效率优势，逐步科学增加财务BP团队，在各事业部深入推广业财融合。

兆驰财务人员推行素质提高、学习型团队氛围、实用理论成果，打造一支践行“躬身入局精益创新”的财务团队，CFO严志荣先生荣获“2021中国十大企业财务智能化转型年度人物”。兆驰财务人员形成了专员、主管、副经理、经理、总监和副总裁的人才梯队。财务人员参加CFO的非财务人员培训和各个模块本身工作的财务增训。根据梯队建设的需要，设置了晋升激励机制，除了公司财务团队内部培训人员晋升以外，直接从外部人才引进了各级别人才。内部培养晋升和外部引进，双渠道搭建兆驰财务人员的人才培养体系。

（二）高效协同

兆驰管理会计走出去，不断的融入各业务组织，发挥主动服务的精神，躬身入局，深入了解业务，业务与财务互联互通，真正成为业务的合作伙伴，从而让企业流程更加顺畅，有效的控制了企业风险，形成了整个组织的高效的系统效应。

兆驰管理会计发展经过第一阶段的洗礼和融合，在发展到第三阶段时，即2019年以来，业务与财务形成了一种默契，新业务的产生、新产品的报价、新流程的建立等，都与及时的共享到业务财务，一起解决，促进了高效协同，业财一起进步，助力企业的发展。

（三）价值提升

兆驰财务文化已形成一套靠核心价值观招人、靠愿景留人、靠使命用人的管理机制和生态环境。自2015年实施业财融合以来，采取业务财务与事业部利益共同体模式，辅助财务专业线、事业部业务线双重管理与多样成长体系，财务BP队伍稳定;业务财务结合事业部战略，辅助事业部领导管理，收集各业务部门计划，配合分析竞争对手，周别、月度跟进监督计划实施，异常事项分析与处理等，形成价值提升。2021年，由各事业部财务BP发起的一些降本案例，直接降本达504万元。

（四）基因渗透

企业文化就是企业做事的方式。躬身入局、精益创新等深厚的财务文化基因渗透，使得兆驰集团上下全公司的财务意识都发生了质的转变，业财融合价值得到了广泛认同，起到了巨大的价值导向，实现了企业的发展诉求，为公司长远发展奠定了良好的基础。

1、财务业务化

“躬身入局、精益创新”的兆驰财务文化基因渗透，使得全公司的财务意识都发生了质的转变，推动财务人员工作内容与方式的转变，生产车间、研发采购办公室变成了财务人员的频繁出入的工作场所。财务人员不仅局限于财务报表与财务数据，更注重将现场各种场景数据关联化，分析异常与持续监督，用数据参与业务活动，主动与业务部门对话，也会抛出财务视角问题，优秀的财务BP逐步具备将财务专业与业务结合，并深入影响公司业务人员。

2、业务财务化

在业财融合过程中，财务与业务碰撞、深入交流，各部门强调经营者视角重要性，一切活动围绕“创造价值”开展，在经营活动中实现客户价值、企业价值、个人价值。研发人员不仅专注方案设计，主动与各价值链条部门匹配成本、效率，设计客户、公司双赢的产品。品质人员摸索一套参照行业标准、符合客户标准、继承兆驰标准的品质体系，灵活平衡客户品质、效率、效益。销售人员在开拓客户，获取订单同时，主动参与供应链管理、包装方式、运输方式、交易方式等，获取产品价值的同时，还获取供应链和内部管理的效益，管理会计文化理念已深入贯穿到企业运营的各个环节。

总结与展望

（一）总结经验

资源会耗尽，唯有文化生生不息。兆驰财务文化自2015年财务共享中心建设以来，通过宣传及引导加强文化建设，并建立激励机制，引导全员形成财务文化意识，经过七年的历练和成长，形成了兆驰特色的企业文化体系，“躬身入局，精益创新”的财务文化基因已完全渗透在企业运营的方方面面，推动了公司业务发展和价值提升。

在管理会计文化建设的道路上，兆驰管理层立足实际、勇于创新，坚定不移、力学笃行，坚持不懈的推动注重现场、躬身入局、全员参与、价值导向的财务文化建设，转变传统财务观念，塑造新型业财团队，为成功打造财务共享中心、实现业财融合变革创造了软环境，形成了“以财务文化变革为管理会计体系建设的先导，以业财融合为财务文化提升企业价值的中介，以企业价值提升为财务文化建设的最终落脚点”的财务文化建设基本逻辑，探索出了兆驰“一个文化符号、三个核心理念、八大行为准则、四层建设内容、七个建设方法、三会一课一社传播方式”的特色财务文化建设体系，对于制造业企业推动管理会计文化建设具有一定的借鉴意义。

（二）展望未来

兆驰坚持打造“躬身入局、精益创新”的财务文化，取得了丰硕成果和巨大成就，为公司业务的持续发展和价值提升提供了强有力的文化支撑。在数字化时代，兆驰财务将继续坚定文化自信，让一切业务数据化，一切数据业务化，继续探索打造财务文化数字化、人性化和品牌化。

在财务文化数字化建设方面，兆驰财务通过文化数字化，服务于兆驰智能制造、数字工厂建设，服务于业财融合、数字资产发展，紧跟和适度超前信息化、智能化、数字化进步潮流，夯实和迭代兆驰财务管理会计信息基础设施，提升财务人员的数字化思维和技能，引领打造兆驰数字化创新平台，更好服务于企业价值提升。

在财务文化人性化建设方面，兆驰财务将进一步落实好“求实、创新、担当、分享”的兆驰文化和财务中心“躬身入局、精益创新”的子文化，在做好企业价值、业务价值的挖掘者、整合者、提升者的同时，物质文化和精神文化相互促进，工作和生活有效平衡，提高财务团队成就感、幸福感、满足感，做到快乐工作、幸福生活，实现文化人性化。

在财务文化品牌化建设方面，兆驰财务将发挥好“精益创新研学社”财务文化阵地作用，扩大朋友圈，成立写作工作室，做好管理会计实践的总结、提炼、传播、推广，发挥影响力，在企业价值提升基础上不断创造社会价值，争取社会认可，打造兆驰财务文化品牌。同时发挥公司内部的“业财讲堂”，进一步沉淀和传播创新六步法、DE-SURE模型等业财融合、提升业务价值的思维模式和方法论，倾力打造兆驰文化品牌，发挥更大的文化价值。

本文由陈金柱老师指导，钱春美根据严志荣口述及内部讨论整理而成。