长期以来，如何让组织如臂使指是我们都很关注的事情，同时又通常容易让我们失望。我们都期望通过对“计划”的有效控制，来管理组织行为，以贯彻组织的意志。确实，计划是达到一个非常好的中枢，但是由于许多组织的控制手段上比较落后，控制的目标又时常游离，所以对于组织行为在具体部门和岗位上结构化上比较模糊，最终体现在组织行为的控制上始终保持计划与执行的“两张皮”，工作也显得力不从心，组织的知识的可持续管理、问题的有效处置等等又是时刻相伴左右的。

随着对解决方案这样的“虚拟产品”转化为实体的子产品，从而便利地进行订单的项目化分解，达到产品订单受控履行的目的。这样支持组织现金流的主体业务活动在经过具有实际意义的里程碑之后，也就是在信息系统中可以呈现与实现之后，我们突然感觉到这几个主题以及它们联系之间的困惑，已经有了充分的解法!

这个解法就是套用“需求结构化，产品虚拟化，计划关系化，资源能力化，订单项目化”的实践逻辑，将创意、外来知识、会议成果、问题、计划任务、总结、标准化转化、遗留问题经营指标监控、知识管理等等统一归结为“能力订单”及其管理体系。

为了更清晰地说明如何通过对能力订单的管理实现组织行为的日常规范，同时实现系统的可持续改善，特做如下的路径探讨：

一、以组织行为的最小活动单元为组织事务的结构化目标，基于这些活动进行时间周期的计划申请、布置与安排，对执行、总结、转化、评价等组织行为动作进行项目化管理。

我们需要对“能力订单”进行最小颗粒度归结，以确定订单的来源问题，一般来说，这类订单的驱动是法人组织中管理人员的工作自然驱动。追根溯源，原始驱动力来自于客户的需求以及法人组织响应程度的乘积。来源一般体现在这样几个方面：

a)上级的指派;

b)周期计划的分解，如年度计划、季度计划等;

c)下级提出的问题;

d)同级其他部门、岗位提出的需要协同解决的问题;

e)本人本岗位提出的问题。

这是从问题驱动人的角色划分的，前三项通常是体系内的确定性问题，后面的两项则是面对来自于客户、供应商以及组织自身进化所需要，属于不确定性问题，当然这两类问题又是可以相互转化的。

这样的来源，从动力源上又可以分为假想与问题，“问题”是为了解决生存与日常秩序问题，“假想”是为了解决发展与新竞争力的问题。假想与问题都会同步存在于以上的五种角色中，b)所明确的角色事实上是法人角色，组织在决策之后形成的指标或者任务的分解)。

这些来源构成了“能力订单”，后面的任务就是要对能力订单进行项目化管理，确保它们能够受控。在受控的基础上我们可以“顺便”达到下面的目标：

(1)工作模式的积累，接近于通常说的知识管理。所不同的是它更善于将“活”的东西进入岗位工作参考体系，这个部分的结构化需要另外进行阐述，其实就是能力订单的成果输出的结构化，要保证成果输出的结构化，在能力订单的履行过程中要建立一套有利于结构化积累的工作机制。包括问题所处的资源领域(人、装备、材料、工艺、资金等)、职能领域(财务、生产、市场、销售、行政等)、业务领域(公司业务板块一、公司业务板块二等)、问题情境(问题发育阶段、影响范围、)、解决方案形成与决策过程、公司文件条文关联等等。这些积累将通过“类似问题”为未来可能需要解决的问题提供参考。

能力订单的处置过程不仅有严格的流程控制(自然的，它本身也是一个逐步完善的过程)，更有按照预置的模式进行持续的准知识输出。此输出按照一定的规则进行归结，则可以成就组织的高效知识管理事业。这个过程在技术上最终体现为要消灭文档，文档是一个组织向另外一个组织交换信息的工具，它内在的结构化并不能替代“外在”的结构化，只有外在的结构化才有可能让文档所表达的事物有更多的被检索与引用的机会。这是一个难点，是一个长期过程，也是一个重点，是一个真假知识管理的边界。关于通过文档获得的支持多还是通过条文化的信息获得支持多，真有体验与真有实践的人可能会清晰地回答出来。

(2)引用、转化与评价。范围包括任何一个已经关闭或者正在进行或者即将被立项的“能力订单”。

引用有内化与外化两种。内化则是知识的条文已经被别人学习和吸收，并不自觉地用到其他能力订单的处置过程中，外化则是是一种直接引用，在处理一个能力订单的时候直接根据关联检索而引用了已经存在的能力订单的条文。外化引用可以被记录，而内化引用则不能够被记录，这将会成为未来知识管理的一个难点，因为对于一个能力订单处理过程的学习不是它的条文被引用的次数所决定的，相反，那种内化引用则是贡献最大，这点今后我们将深入进行研究与探讨。

转化则有动态转化和静态转化两种情形。能力订单的输出，除了过程信息可以被检索和引用这样的动态贡献之外，在组织中还有许多静态的贡献，这些贡献包括对组织标准化文件及其条文的修订，从而进一步规范组织行为，尤其是指引日常业务顺应新的需求优化活动执行秩序的特别贡献;直接成为另外一个能力订单的有效输入(一般为处置过程的途中输入);向组织外输出有利于组织的文档。所以这些输出的贡献归根到底可以归结在组织的系统性行为规范的适应性增强，组织日常活动的供需匹配性增加。

评价包括对个人经济体的评价和组织软实力发育程度的评价。基于这样的结构，组织可以设置各种评价方式，评价个人经济体(一般为职员)在组织软实力方面的贡献，同时评价组织软实力的发育程度，借以客观评估自己在市场竞争中的力量。这是非常有意义的事情。

评价通常会采用委员会打分制，未来随着所输出的条文被引用情况的可测量，非常可能产生一个自动评价机制，但是在相当长的时间里面，委员会打分制将是一个主要的制度。这个打分将对级别比较高的“能力订单”展开，不同的组织可以选取不同的维度展开，一般采用5分制，以确定在不同程度上的等级。这个打分的过程积累下来，将成为形成打分体系的设计依据。

二、问题之外的活动如何结构化为能力订单，并成为组织系统优化的有效输入?

能力订单一般是针对实际产生的各种问题展开的，自然也包括“假想”的部分，它还不能对那种外来资料以及头脑风暴之类会议成果进行彻底的管理。事实上是我们上面所说的方法还不能够清晰地将这些“外围”的东西结构化，让组织调用。

那么有什么办法可以做到呢?其实可以把这些信息理解为一个没有生产过程(类似产品订单中贸易类产品的履行过程)的能力订单，但是它们一样具有实际的价值转化过程。

在结构化地描述了信息(就是外来资料以及头脑风暴之类会议成果)内容之后，视同能力订单的输出。我们所需要留意的是，这些输出还是基于一个假设与可能，类似一种建议，具体如何契合地输入到组织的标准化体系中，还有相当的路要走。会议成果除了明确的决议可以以任务的身份成为能力订单，大部分属于“务虚”的，对于组织而言，是一种“中间产品”，是与会人员根据一定的主题所流露出的智慧，但是值钱的东西都散逸在噪音般的会场中，主题直接相关之外的通常会被组织者屏蔽，不会被收集，这是组织最奢侈的浪费之一。如何将它们形成能力订单将是很多组织很难很重要的任务。

一般说来，这工作要分两个角色来完成，一是信息输入者，二是转化者，要么是前者，要么是后者完成信息的结构化工作，为鼓励个人经济体的贡献，一般不会强制要求信息提供者进行结构化工作，但是从转化的有效性来说，我们将特别欣赏那些既能提供信息，又能对信息进行结构化，然后能够契合地进行输出转化的人。当然对于“会议散逸的黄金”的转化，还没有更有效的机制与方法。

基于能力订单的有效转化与外来信息的契合转化，组织的基因将得到更实际地进化，软实力必将不停地得到提升。

三、通过特别的界面设置呈现与不同管理场景匹配的管理视图，比如一位中层管理者要看月度工作计划进展情况。

周期性的计划管理列表其实是一种机构管理的归结方式。基于组织最小颗粒度的能力订单我们可以通过如下方式获得机构的计划管理视图：

(1)确定机构(一般为组织里面的一定规模的分级的部门)计划管理视图的维度。包括：

周期--天、周、月、季度、年度等;

机构范围--本级/与本级关联/本级的下级。此处分级的范围可以同时考虑问题的分值(重要紧急程度，不是问题输出价值的评价)程度，比如关注下级中分值为3以上的问题。

日常经营指标--核定进行周期性检查的指标。如单品利润贡献率，客户利润贡献指数等。

确定了周期、范围与经营指标之后，则形成该机构的计划管理视图的初始设置。这样可以在任意时候查询当前的计划管理进程状态。如果将最小颗粒度的问题以及经营指标理解为单一产品，那么一个机构的计划管理相当于一个解决方案，由多种产品构成。

(2)设置日常经营指标采集算法 管理者根据系统提供的原始数据格式，设置这些指标的计算方法，包括当期数据的采集，历史数据的采集，环比数据的采集等。

(3)能力订单的处理状态设置 一个能力订单的状态包括这样几个：新建、审核、调查、分析、方案、决策、转化、关闭、转移、变更等。

能力订单的成立条件将体现这些信息：问题来源、重要程度、紧急程度、提出机构、处理机构。复杂问题，将通过项目化分解，形成多个处理线，然后进行项目化“总装”。

(4)来自于组织的跨年度规划、年度计划的能力订单，将进行关联性的问题分解与生态化的收集(统一的ID号)。便于组织获取最有效的信息，对计划执行的全方位情况做评估。

通过这三个角度的初步讨论，我们能够感觉到能力订单包括产生、生产、转化等环节在内的结构化过程，在将组织内外的知识进行泛化的能力订单归结与处置之后，我们会感受到组织里面一个内在生命力量的存在，这个力量催生组织的变革，渐进地改变组织内部人员的工作习惯，并促进组织以一个可持续的优良的界面与包括客户在内的生态环境接触，并步入和谐之旅。