在《轻店》这本“互联网+”背景之下的O2O主题小说里面，我们特别强调规模的意义，对于大部分场景下的销售业务来说，单品毛利再高，如果没有一定的规模，量本利得不到平衡，那么这些生意也是不可持续的。我们看到许多非常鲜亮的O2O案例，为什么常常是没有进一步的消息，大抵是没有持续规模支撑的缘故。

O2O的业务规模到底体现在什么方面?一是订单规模，二是交付规模，订单规模的运营成本主要在信息层面，是一个辅助决策、形成决策的过程，简单说，就是拿单，部分地会有一定的物化投入，但是对于信息传递的有效性来说，几乎可以忽略，订单信息规模大与小，与运营成本没有完全的线性关系，这往往是我们谈O2O时候的重点，也是“面子”的部分，而“里子”则是交付规模。这才是重点，和孔雀的屁股一样，不容易看到，但是却是最为重要的。

所以我们所说的O2O业务的物流策略设计，其实是对交付规模的作业。交付是从卖方出货点到买方收货点移动并交接的过程，餐饮之类在同一个地点的也很适用。这个有效规模的形成乃是过程中的各种能力单元都可以拥有一个相对经济的作业面，以小额均摊运转成本。比如仓储可以保持一个整托盘、整柜的水平，运输，在同一条线路上，以整车满载为诉求，在承接提货任务的网点上又以既有的临时周转存储容积、交接发货人手的劳动时间可以满足的特性。

在2007年-2008年，我们(张西振、王甲佳、万小青等)在温州研究的企业内部供应链和外部供应链也是如出一辙，或者说现在O2O业务，尤其是快销品的O2O业务恰恰也是借鉴于此。温州的实践表明，通过时间链可以将最终交付的订单分包给多个能力单元协同完成，每个能力单元因为最经济的规模而形成该订单在该环节最低的加工成本，最终交付的时候，其成本在市场上就拥有极强的竞争力，这是温州黄金30年的秘密所在。

在产品变成商品之后，被消费的这个过程中，道理也是一样。产业所分配给这个大环节的毛利本来是可以支持多方赚钱的，但是因为“理所当然”的浪费存在，就变成微利或者赔钱了，各种叫好不叫座的生鲜O2O基本就是这样的情况。

那么，这个设计的策略到底是什么呢?

从哲学角度说，就是对需求时间、空间的压縮或者扩张。这是O2O物流策略设计的元逻辑，是传统供应链思维与消费行为学的耦合。

需求的压縮，就是将交付集中在一个相对较短的周期里面，许多秒杀类活动基本是这个压缩的极端形式，“双11”则是极端中的极致。比如极低的价格买到一个家庭够用2年的牙膏、洗衣服之类，然后一次性配送到位。需求的扩张，则是将需求的满足延期到一个年度甚至更长周期的，如杂志的订阅、邮箱的使用等等。

再具体一点呢?具体到平常的O2O活动中?

我们可以举一个具体的例子：

2015年5月6日--5月12日，下单购买150g黑枸杞，总限量600份，180元+2000工分即可获得。55个门店配送，可以领取的时间为5月15日-5月17日。

当然，该商家还有其他的限量限时活动，均是这个节拍。从订单角度看，还有许多价值点的宣传与导引。从交付角度看，则是预先做数量限制，其实在系统中已经对这批货的物流路径做了能力预置。

将常销品事先进行批号化的库存区隔，相当于将分散的需求进行集中，然后进行规模化的流转。上面的这个例子假设实际订单数量为560份，分散到55个配送点，平均10份，按照正态分布来看，也有一些门店有比较多的数量。在多个活动同时形成的情况下，规模则比分散的自由订单要更为集中。这个道理非常简单。在《轻店》里面，我们比较过水果的电商分散配送、传统分销配送的物流成本差异，就是如此。

对于一个品牌商而言，通过PC后台，按照活动确定的发货时间，或者根据条件采集某个时段需要交付的订单数据，就能生成物流中心、门店的入出库单。通过同城的分拣、配送通道抵达门店。

本质上，这是对刚需非急需商品与服务的“计划”。