上一节我们提到，规模的形成从哲学角度看是对需求时间、空间的压縮或者扩张，这稍微有些抽象，虽然还是具体的举了例子。今天我们换个角度继续探讨这个问题。

O2O业务和传统业务的唯一区别就是将互联网手段渗透到了消费过程(我们也可以说是销售过程)的诸多环节中，马克思说的“惊险的一跃”依然存在，销售也确实因为这个“一跃”变得非常美，甚至有人称之为艺术。

我们践行O2O业务既不要将它列为一个特殊的业务形态，也不能拘泥于传统方式的实践，是需要掌握一些特性，这些特性其实就是信息流、物流、资金流、商流在互联网因素下被适当改性而形成的特性。清楚这一点，对我们的认知很重要。

现在再来看生意规模养成的基本步骤。

第一步：轻店与门店的招募

它们就是栈桥，象连接水路和陆路一样连接品牌商和消费者。作为枢纽，它们分别从两个维度来做连接，同时以这些维度为基线，进行客户服务。一个是信息流的连接，一个是物流的连接。轻店负责前者，主要是将品牌商的服务价值、商品价值和消费者的需求场景、消费场景进行关联，并辅助决策。在客户服务层面上，属于订单形成的售前阶段，门店负责后者，为交付环节服务，进一步进行服务，确保消费者在他们的消费场景中，可以充分地发挥这些商品及服务的价值。

这个招募是从“共享经济”出发，在社会已经广泛存在的存量社会资源中找合适的合作伙伴，他们只需要稍微增加一点点劳动就可以操作。这一点，前面的若干节中有叙述，就不再重复。

轻店的招募，以一个三线城市为例，应该在1000-3000之间，门店的招募，300-600之间。当然，一部分的轻店和门店是重叠的，比如某些社区便利店、水果店的店长可能同时存在两个身份。达到这个规模(当然也存在着一个优胜劣汰的过程)就具有了可持续的基础。

第二步：社员的招募

社员的招募显然是轻店店长的第一要务。我们需要轻店的第一理由是这些店长有既有的人脉可以转化为社员。常态下，一个轻店店长可以直接覆盖和服务的社员在150-300人之间。以一个三线城市为例，最少可以形成15万人的社员规模，当然这可能要付出3-6个月的努力，还需要足够的预算和规则设计能力。社员并不是越多越好，需要控制一个落差以保持市场的势能。一般在城市人口的30%以下。

第三步：商品的销售上量与品类的丰富

在第二阶段，我们通常就已经嵌入了该品牌商的商品，并且将商品的销售分佣、考核办法让店长们通晓。就产生了一个循环上量的问题。不同类型的商品，在某一个具体城市中具体的要求自然有所差异。我们以一个食品企业为例。它的诉求可以确定为一个社员每周采购金额为50元、80元、150元的三个消费层级。

以15万社员为基数，则一周的规模采购额为750万元。以此来倒推若干业务场景。为了保持这样的消费水平，需要持续丰富的品类满足社员的消费场景。

消费场景的丰富与迭代是我们让社员“忠诚”的唯一理由，他们需要一个理由来进行消费，品牌商需要想方设法给足理由。

生意规模的养成是一个自然的过程，是一个不断洞悉消费心理、满足消费需求的过程。

轻店、社员、商品的三元共生，就是如此。