价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务。交运制造从发展战略、业务创新转型、新型能力、系统性解决方案和治理体系等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，建立了数字化研发平台、创新营销服务平台、智能制造等五大平台，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。

何叶兵表示，五个平台是相辅相成的，整体依旧遵循以客户和产品为本，但平台的搭建是有先后顺序的。以供应链为例，建采购管理平台实际上涉及两个系统，供应商管理(SRM)和供应链协同(SCM)两个系统，所以在实际操作中，按照“先流程后协同”的规则，规范基础数据，有序推进了采购管理数字化转型。 至于整体框架的先后顺序，每个阶段该如何定义，何叶兵认为要和企业的特点与管理需求相结合，从解决问题的角度去逐步推进。基础很重要，数字化转型就是要做好价值增值的部分，发现并去除无价值的大的问题，它是基于每个企业的特点设计的，要从关键痛点入手。

数字化转型会对企业现有的管理和运作模式、员工固有的思维和习惯带来冲击，如何有效管理和引导人们对这种变革的反应是项目成功实施的关键。

通常情况下，业务部门对IT可能没有较为深入的了解，所以双方在对接具体需求的时候，会出现跨系统提要求。而IT部门为了满足业务的需要，可能就会把系统越做越庞大。所以，对于这一点，何叶兵表示，交运制造通过全面、系统、有计划的变革管理，保障了信息化项目的顺利落地。

在推进信息化的过程中，交运制造会把每个系统的边界都定义清楚，明确每个系统数据的流入和转出。其次，通过对各部门进行全价值链的宣讲，让大家对系统有一个基本且清晰的认知。这样一来，信息化或数字化在公司内部的推进就会更加省力。何叶兵表示，做项目最怕是需求定义不清、项目范围不清楚，系统边界不清，如果不把各环节都梳理清楚，很可能项目推进就会失败。

数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。