略角度来说，我觉得这样的一个IT，是从来驱动商业战略发展的角度来说的。我觉得作一个IT领域，谢谢大家。

嘉宾男：今天我们讲这个案例，首先我们看到他是一个多元集团，比如下面的房地产、服装还有一些酒店，所以说这个企业的情况，我们在硬件架构里面，因为现在他目前现状，是机房里面，如果要做到数据金融的话，肯定有很大的问题。因此我们建议，在基础架构这边，有一些重要的数据，我们是放在他的数据库，如果有一些CRM或者SCM的数据，我们尽量转到我们的平台来，分享到亚马逊或者阿里这种运营商。

一个是架构这边，目前他们是信息督导，有很多系统，都是有独立分管，而且没有集中管控。我们在软件架构这边，建立系统，针对一些集中式的软件。你比如说我们ERP系统，特别提出一点，我们的财务，这一点就是说我们所有的BI同志，财务状况后面我们的BI，甚至我们老板关系的利润，或者我们业务数据分析，都会受到抑制。

另外软件对于分散性系统的话，我们的观点是要看他们的业务需求。比如说他的地产，面临了未来2—3年可能慢慢就不做了，我们建议他们对这样的系统，在一些小的机房里面做一个系统来支撑，就是这样。

这就是我们总体来讲，我们还有一个观点是说我们各个系统之间，我们希望设置一个数据母线，来打通我们各个系统之间的数据连接，通过数据母线，将他所有的业务系统，联合在一起，真正实现和公司的这种信息流通一致性。我们希望通过这种部署，实现数据化，进而实现业务化，谢谢。

嘉宾女：今天跟大家学习了很多东西，今天我们小组的案例，我们用最短的时间说一下我们的方案。首先我们的案例是讲一个新公司，而且产品特别有特点的就是这个产品生产周期比较长，也许是5—6年一个定单，而且定单金额比较大。针对这样一个新成立的公司，我们如何做好我们的IT化，今天听了朱老师的讲座，讲了14个方面，感觉如果对我们新公司来说，实施起来有一些困难。所以我们基本上采用了这样一个思路，去做我们的IT规划，简称BATOG。首先要控制我们的业务战略和我们企业现状。这个案例的企业战略是要成为石油天然气一流的承包商，所以我们要在规划的过程中，首先要选取什么样的应用，什么样的技术去支持业务的实现。第二个业务的特点，是新公司，而且投入比较大，面临生存压力的问题，所以在做IT规划的时候，我们也会考虑，如何帮助这个公司生存而且是长久的生存下去，这是企业特点。

我们在做规划的时候，也会做企业战略目标，而且这个产品的特点。因为这个产品他是一个典型的项目式企业，所以我们在做应用的时候，会首先重点考虑在项目的执行和项目的管理，然后再做后期的业务规划，后期比如说财务还有后期一些支持系统一个管理，对于应用这方面规划。具体那一块，他有什么样的技术，来支持这些业务目标的实现，应用目标的达成。那我们这个规划，那是非常细节的一个应用系统。比如说我们基层架构，我们会选择现在一些混合运营的模式，可以灵活调控，因为这个项目的企业，他的业务特点，是波动比较大。所以我们传统的那些固定架构的设计，很可能不能满足，也可能造成资源的浪费。

比如说外包这也是一种形式，还有就是说我们应用系统，现在都讲究一个上市模式，争取以最低的成本面对新公司来说，这是非常重要的。所以说以最低的成本从业务目标的实现，这是在技术领域的规划。架构这块，可能是IT规划，我们首先是着重讲的IT的规划，组织架构，我们可能全是一个外包架，内部招聘的形式，建立我们的模式。这个特点也是紧扣我们的业务特点，因为他的波动比较大，比如说外包也是避免资源的浪费。比如说项目来了，我看到在短时间内，从几百人建立到几千人的规模。面对这样特点的话，我们选择一些外包作为我们项目上的合作伙伴，随时可以应对业务增长的方式，从架构方面，他会采取一些治理，但对于业务特点，变化比较大，而且有一定不确定性，这样的情况下，我们会确定一个规范和流程，甚至一些制度。去规范我们内部的管理，外包的管理。

总体来说，我们采用这样的模式来实现我们新公司的规划，就这些，谢谢。

嘉宾男：点评其实对我来讲也是一个学习的机会，说实话今天参加这个大会，对我来讲，我深切感受到咱们青岛企业IT水平很高了。对我来讲很多东西需要学习，针对咱们海丰物流企业，我们稍微说一个点。因为刚才你提到说阿里把业务数据化，再把数据业务化，后面这半句对应的API经济，海丰你们的IT已经到了一定的成熟度了。不知道您现在对上下游的企业之间，会开放一个什么样的信息化的通道。今天你提到说货下来之后，不太好安排在哪，这个是困扰你成本一个很大问题。

我在想第一个本身其实你们历史上积累了很多数据，这些数据真正分析出甚至能做个趋势判断，在某个季节、某个时点、某个仓库，大概会有哪些下来，下来之后我事先能不能做个总体的调度安排，临时调优的安排，这块其实是涉及到数据分析一些概念在里头。另一方面我在想说，你们现在就是引着客户来想，过集装箱的时候，你们是不是有什么样的东西，方式来交接，他是怎么样的。这块能不能说通过一些我们信息化的手段，你开发一些API给他，让他更早之前，越早提出请求的，你就给他优惠，这是我们模式。你给他优惠，那你通过这种方式，你更能预测客户的行为，那你会更方便去谈成。当然他越早提出安排，你可能有更多一些在商业上的利益。

这种我们可能会从云的概念、大数据的概念，能不能在我们整个业务流程规划做一些改进，这是我的观点。

嘉宾男：第一点就是说为什么要做IT规划?因为IT这个市场特点，基本上我总结特点，第一个是一种基础设施，所以他影响是长期的，因此必须考虑企业的长期发展。第二个是叫业务势能与优化的工具，优化好起来，并且优化他是一个工具，所以我们大概认清他的特点。第三个是说由于他有这些特点，IT的技术很具体，所以他必须有IT自身内部的一些技术工作。比如说我们基础架构等等这些东西，需要考虑的，他不是随便那么积累的。所以前面这三点归纳起来以后，我觉得大家可以归纳成九个字。建之难，利之缓，使之速什么意思?建起来挺难的，你考虑的事方方面面都要考虑到，但是见效都很慢，不是说建起来马上就挣钱了，没有那么快。但是要造成损失，那钱进去了，没搞成，马上就有损失，所以他这么一种方法，因此他有自己的特点，所以要认真规划。

第二个我感觉今天基本上是一个叫IT，实现先进经验与规划的思考。如果做了一些好经验，对规划我想了什么，我基本上感觉到今天是这样。第一个案例比较简单，信息要少一些。第二个案例，我觉得可能自己也不爱生长，听起来有点像李云龙的答复，但是确实很不错的。第三个就是很典型的一个多元化的一种思维，而且是一种新兴的行业是一个比较野蛮的行业，不是说你们野蛮，前几年发了疯一样的，而且健康产业都是新兴的很有特点。所以我觉得这是一种思考。

接下来说IT规划怎么搞?之所以规划，就是一件长期的、系统性的慢慢做的事，他不是做一拍脑袋成本规划了，为什么我做一个词，是一个推导过程，他既然是规划，就一定要考虑战略，今天在座的没有搞过战略的吧?有吗?在企业中负责战略的，我估计没有。战略可以分享分享，他很特殊的一个东西，他研究的不是业务也不是财务，也不是人事，但是企业未来发展的方向，你如何实现方向的一种道路，为了实现这个道路，我们有什么独特的资源和能力，需要去建立，他讲的是这个。那这个东西，对IT有很大影响，所以由于大家不大熟悉战略，所以今天说战略如何演变成IT，大概有不大容易找得到门，其实有门了，今天时间关系我就举了个管控模式。管控模式仅仅占了里面很少一部分，怎么把战略转化成对IT的具体需求，这是需要认真思考的。因此在今天的规划中，没听到关于战略，说公司是什么战略?3年以后达到什么样、5年以后达到什么样，哪个业务要干掉啥，哪个业务发展，发展的路数什么，我进攻的特点，这个业务有什么样的独特特点，这个业务有什么样独特竞争优势建立起来，为此加强什么，这都没碰到。这个东西描述出来，一定会对你IT产业影响很大，这是第一个。

那做规划第一个比较关注战略，第二个就了解现状，现状是什么呢?你要对现状进行评估，说现状好还是不好?哪好、哪不好，只有评估了以后你才能找到未来的方向。现在是什么状态，我有多少个关注，哪个地方说希望他改，未来有需求，这个没提到。

第二个对现状的评估，你不评估你做不了方案。

第三个