都想先有业务系统，后有分析系统，一般都这样。事实上我个人的经验，这个其实不一定有那么严格的去选，后面我们还举一个例子。甚至在企业还没有大的业务系统的时候，就可以建立起分析系统。换句话说，过去讲先有ERP，有数据，然后才能做BI分析，实际上我们在其他里面也会看到，没有ERP，也一样能做的出来，让管理者能够得到支撑的东西。

所以规划的时候要统筹兼顾，既有把业务能够流畅的处理好的系统，也要去规划能支持和管理的系统。在所有系统确定以后，我们怎么去选择呢?这其实是一个综合考量的过程，选择的时候，包括比如说我有三套侯选。我会用一套标准去评估每一个软件的长短，最后得出来谁在哪地方长，谁在哪地方短，最后大家形成一个客观的，经过分析以后的结论。应用系统考虑完了以后，要为基础架构考虑，下面这张图实际上是一个基础架构考虑一个线索。我考虑什么呀?要考虑的很多，要考虑架构、要考虑数据、要考虑安全、要考虑灾难恢复、要考虑维护，在每一个方面，通常都应该考虑这些。这是一个对照表，我是拿这个对照表去比照这个企业去考虑，能够较快的、比较完整的得到结果。

在上IT系统之前，通常我们认为要理清业务系统。先梳理业务流程，再去各个系统，这个大家做ERP的时候，我相信大家都有共识了。但是在做分析型系统的时候，很多人就不一定有这个共识。很多人，包括很多的IT公司去做业务调查。到用户那说我来做调研，您告诉我您要什么。结论就是领导说我很忙，找我秘书说，他们也不愿意多说，他会告诉你要什么。秘书就告诉你要什么，你就去做吧，做完了领导就满意。做完了这个系统，领导就不满意了，后面我们会分析为什么?因为在这个领域里，他的规格和业务领域不大一样，但是尽管如此，在上系统之前，要把管理这些关系梳理清楚，如果不梳理清楚的话，这系统肯定做不好。

这是一个真实例子，这是我一个朋友，当年到我那去参观。参观过觉得挺好，这是一张什么呢?这是一张战略地图，公司战略管理，回去以后也做了。做完了几年以后，见到我的面，当时到你那看挺好，回来推不动。我说那是什么样，能不能给我点东西看?他就把这个东西给我，他说你看，这就是我们搞的战略地图。大家看这像战略地图吗?这就是一团乱麻。

因为他整个没有按照这个领域里头的管理关系梳理方式去梳理出来，所以才把这东西搞复杂了。这样的话，最后的结果就是他根本没有办法上系统，包括这件事本身他推起来都非常困难。这是刚才给大家举的例子，我说的那个例子，就是我们在上系统之前，可能最后我选材有一大堆系统都挺重要的，但是先上哪个?怎么上呢?上哪些用户?这里头牵扯到策略的东西。这个策略，我的建议是说，要紧扣管理者关心的问题。每个企业的管理者都可能有不同的风格，每个企业都可能有不同的文化，也会有自己当前特殊的经营方面的问题，这都是不一样。同样规模的企业，同样业务的企业，在上同样一大堆软件的时候，可能各自选择的方式不同。这是每个老板、每个管理者都关心的问题，每个企业当前面临的问题，都是不一样的，那怎么去选择呢?很简单，紧扣管理者关心的问题。目前管理层的模式，他影响着我们企业水平提升、竞争力提升的矛盾是特别大的。围绕着这些东西，一定会得到管理者的关心和支持。如果脱离开这些东西，就有可能游离于管理者关心的问题之外了，游离企业的经营理念，那就可能得不到好的结果。

举个例子，有一个企业，他的领导非常希望能够洞察企业。所谓洞察，这也是一个基本问题，大概有二三十家企业老板，一年七八十亿，但是这个集团没有业务系统，没有ERP系统，只有一个财务预算，还有订单的一个库，某些个别单位开始有这种订单的库，后来就没了。这样就造成传统眼光看，这是个IT很差的单位，什么系统都没有，你还搞什么标准化。其实我们认为把管理者所关心的最迫切的问题，当成我们的问题来解决，想办法满足他是最合适的。最后做了一个东西，比如说他让领导者动态的看到企业的目标进展，所有重要目标的进展，所有当前企业存在的紧迫需要关心的问题，领导都能看到。然后所有的企业不变化，这对管理者来讲，已经很好了，动态的可以穿透整个业务的变化。他前端的数据员是什么呢?这就知道了，就是通过每个月收集各单位一大堆项目表，最后做出这个，他让管理者能够穿透性了解整个企业的动态，以及当前重点的问题，给管理者提供了非常有效去了解企业的一个工具。

这就是一个紧扣管理者关心问题的例子，尽管我们没有适时变化的ERP，但是我们也能紧扣你为他制定出一个洞察企业一个工具。这就是最后制定的规划，前面把所有要选择的东西选择好，选择的系统选择好，有一个功能选择好，然后把系统适用的策略选择好，然后把他分门别类的按时间排开，就产生这样一个整个项目的计划表。在不同的时间，要上不同的东西。把所有经过调研，或者是评估过的系统架起来，我们统计起来就形成了一个IT规划最后的结果。其实我们要提供给企业管理团队，他们需要的东西。刚才的行动计划和这个业务表，已经出来了。

第二个整个IT规划的过程中，大概经过不同的顺序，所以把刚才的过程归纳一下，还是回到刚才第一句话。IT规划是一个结合企业战略和技术，包括企业管理模式等等要素的一个推导过程。通过动员和组织相关的业务人员和管理人员，共同参与到制定规划的过程中，共同制定形成这样规划，这个规划就会被大家认为是一个，我们大家共同一致的，取得各方面许可和支持的一个行动方案。没有这样一个过程，自己关在屋子里拍脑袋想出来的规划，是不能够获得管理层业务部门支持，他们不会得到有效的东西。

强调一下，刚才14点里面，其实重要的有七点，这七点第一条，就是要理解和贯彻企业的发展蓝图，一定要关心企业往哪去。第二个要选择一个合适的管控模式。当我们是个集团企业的时候，我们要想跟下面是什么关系，当我们上面有集团的时候，我们要想集团对我们有什么要求，然后去规划出系统应用蓝图，描绘出系统的核心功能，选择目标系统，并且IT系统上来之前，就要有一个清晰流程管理。这七条是很重要的。我们讨论IT规划，这几点也都是应该重点关注的，其他基础性的东西，我相信大家都很熟悉。

第二个信息如何更好的支持企业决策，这是一个很大的话题。之前这个话题，我们曾经在很多场合下跟大家交流过。比较快速的过，我们已经花了不少时间了。首先我们要去分析一下，信息技术支持企业决策，当前的问题是什么。什么叫做问题?我认为两个，第一个就是决策支持系统，与BN为代表的决策系统，现在失败率非常高，高到60%。做出来大部分系统都不满意，但是管理层对数据分析非常迫切，所以这种情况下，探索者前呼后拥，上去一批死一批，上去一批再死一批。

接下来绝大多数的BN项目沦为报表数据，而这个事，业绩迟迟拿不出让人心服口服的结论。其实要是早点搞，不会这样。矛盾在哪呢?我认为是IT系统出了问题，是IT自己在设计结构的时候，他规划的方法论不正确。这方法很简单，这是一个做EA的一个方法。研究过EA的人都知道，EA是研究企业如何规划信息系统这样一个东西，那所有的EA方法，在做业务的时候，都是用流程的方面。但是在管理、分析、决策的时候，流程并不起决定性的作用。这就导致了这种方法，到分析应用里面，会出现大量的错误。

另外一个，我们搞IT面临的问题是什么?通常我们会发现，上的系统越多越塌。好多企业上了越来越多的系统的时候，一开始上的时候大家觉得很好，到后来你会发现，上的越多你问题越难以解决。我曾经碰到过很多的企业，甚至有一个企业，将近超过了200个系统，ERP只是其中一个系统，大家想想这个企业上了多少。在这样的规模下，这个系统是在不同的时间、不同的人、不同的目的、不同的方法，想要打通整个系统，极其困难。现在越来越多的企业，一步一步走到今天，这将来会成为很大的问题。

在这种情况下，结合我们刚才讨论的两点，我们认为解决问题，必须把我们的思路解决了。就是说我们要建立分析型系统，他不应该是一个数据展示，应该是一个发展问题就解决问题。在数据产业那个年代，通常我们是做我们数据展示。在关注问题、发现问题、解决问题的情况，你会发现需要改变。这是我们之前反复提到的，关于分析目前现有BI方面出问题的一个分析过程。也就是说大家可以说的都是一样，但是做出来的东西不一样。再往上方法论，从CPI的方法，转变为PSI方法。

举一个例子，就是说银行贷款利率很重要